写下这个题目，朋友问是否写错了，竞争力是企业的盈利能力和致胜能力，为何还要超越呢？
凡是在历史上产生的理论往往都有其产生的历史条件，有其适应的时间和空间，在历史条件、时间和空间发生了巨大变化的背景下，再拘囿于这一理论无异于刻舟求剑、缘木求鱼。产生于20世纪的竞争力理论亦是如此。
核心竞争力理论诞生于20世纪90年代，对于促进企业发展曾经发挥了积极的作用。竞争力是一个相对概念，是在与其他企业的竞争中表现出来的。如果一个企业的产品、服务的价值更大、成本更低，自然受到更多客户的欢迎，市场占有率就会领先，企业也就会越发强大。这也就是人们通常所说的“客户是竞争力的裁判”。
显而易见，那些20世纪拥有核心竞争力的企业都是一度的成功者。柯达的相机和胶片因其质量优良、功能多样且使用方便而独占鳌头；诺基亚、摩托罗拉、爱立信等手机以其功能实用和小巧方便位居手机前列；福特、通用、丰田、奔驰、宝马是20世纪量产燃油车的常年赢家……从一定意义上说，20世纪500强多是领先对手并具有核心竞争力的企业。
市场总是很残酷，时至今日，那些20世纪80年代的世界500强已有近70%被淘汰出局。为什么强大的核心竞争力不再管用了，为什么这些企业帝国大多成为昨日黄花？
这是因为，20世纪的核心竞争力本质上是现有技术、产品、业务的竞争力，尽管现有技术、产品、业务也在发生变化，但大多是量变范围的变化、是改善型变化、是渐进式变化。
如上世纪70年代柯达的机械相机，尽管自动化程度提高到不用再调焦距、设定快门时间了，人们甚至亲切的称呼其为“傻瓜”相机。宝丽来也实现了一次成相即出照片的功能。但这些变化更多是化学成像技术的完善，而不是对化学成像的革命。
如20世纪汽车产业也取得了长足发展，发动机动力越来越强，从自然吸气到涡轮增压，变速箱也从两级变速到多级变速再到无级变速，但这些变化都属于燃油车发动机、变速箱技术的完善优化，而非颠覆性的创新。
总而言之，20世纪的技术、产品、业务大都是在既有框架下的持续完善，所以提升现有竞争力就可以了，强调对标比超同行业最佳企业就可以了，强调从优秀到卓越就可以了。
到了21世纪，太多行业的现有技术、产品、业务及模式都难以适应新的客户需求，同时数字化驱动下新技术、新能源、新材料又提供了颠覆变革的可能性。面向未来，企业除了提升现有良性业务的竞争力外，更需要适应客户不断变化的新需求、适应技术发展、社会发展新趋势的能力，更需要应对不确定性负面冲击的反脆弱能力，更需要否定自我、战胜自我的持续学习能力。这才是未来企业更需要的系统发展能力。
必须超越竞争力，因为在技术、经济大变革时代，一个企业即使在现有的技术、产品、业务范围内打败了现有对手，依然可能输给时代的新变化、技术发展的新趋势、客户多样性新需求。柯达不是因为机械相机竞争力不强而被淘汰，而是输给了数码技术；奔驰不是因为燃油车技术竞争力不足败给特斯拉，而是被新能源超越；诺基亚不是因为传统手机技术升级迟缓而被iPhone碾压，而是智能机取代了功能机；邮政逊于快递、信用卡被手机支付替代、短信被微信挤压……这些皆是因为新时代颠覆了曾经的技术、产品、业务，为客户创造了过去从来没有的价值。
彼得 • 德鲁克曾说：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑做事。面对巨大的变革，还强调单一的当下竞争力就存在一种风险，一种被整体颠覆的风险。因而，我们必须形成企业新的系统发展能力。
万物同理，大道相通。自然界中的力量不是单一的，而是包括四大基本力：引力、电磁力、强相互作用力、弱相互作用力。而关于企业的系统发展能力，也包括：
- 现在技术、产品、业务、模式的竞争力
- 适应客户新需求、适应技术新发展、适应社会新趋势的适应与创造未来能力
- 应对不确定性负面冲击的反脆弱能力
- 超越自我、战胜自我的持续学习能力
- 企业的系统发展能力图谱 -
1、竞争力
竞争力大家都耳熟能详，我们不再过多赘述。
但我们必须强调：从本质上说，企业的竞争力是在信用基础上，通过质量与效率的提升为客户创造价值的能力。绝不是不讲诚信的牟利手段，绝不是缺乏底线的恶性竞争，绝不是忽略客户价值的过度营销。
2、 适应与创造未来能力
在新的时代背景下，核心竞争力的提出者加里·哈默尔也强调：在今天重要的不是时间节点上的竞争优势，而是不断进化的优势。
学者将这种不断进化与适应能力称为：适应能力商数 (AQ)，并提出了对个人或组织的三种要求：具有虚怀若谷、无所不学的心态；对一切抱有好奇心的敏感；乐于不断地探索、尝试、创新。
我们可以清醒的看到，近些年来创业成功、引领变革的世界性企业都是适应与创新能力强大的企业，而20世纪的曾经霸主大多因恃强自傲与抱残守缺，以致变革迟缓、创新乏力。
亚马逊创始人贝佐斯认为，企业的发展往往有两条路径，一是从自己现有的能力出发，基于现有的核心竞争力去生产产品、战胜对手、占领市场。二是从客户未来的需求出发，基于未来如何更好的满足客户需求，倒推现在的自己需要培养和具备哪些新能力，从而主动的适应与创造未来。
而亚马逊之所以成功，恰恰是第二条路径的结果，即敢于进入全新领域，敢于从零开始培养自己尚不具备的新能力，并快速将之打造为赢得未来的关键能力。
2004年，贝佐斯决定要自行开发电子阅读器Kindle，几乎遭到所有人的反对。但贝佐斯认为，如果电子阅读是未来的大势所趋，亚马逊就必须适应未来，打造全新的能力，无论多难也必须去做。 正是基于这些认知，贝佐斯明确告诉Kindle的项目负责人：“你的工作，就是要干掉自己的业务……就是要让卖纸质书的人都失业。” 今天的战果很明显，亚马逊的电子阅读销售额占了全美70%以上。
又何止是电子阅读器？ 在云计算业务上，亚马逊云（AWS）更是开创了一个规模巨大、增速惊人的全新战场……
企业要走向未来、赢得未来，就需要形成基于环境的动荡变化而积极的适应与创造未来的能力。
3、应对不确定性负面冲击的反脆弱能力
大变革时代的多维特点已经无法用一个词汇来形容，于是海外学者们将易变（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity）四词的首字母合成一个新词VUCA，以此告诉人们：时间上瞬息万变；现实与未来难以确定；空间上多变量交织；技术、产业、学科等界限愈发模糊。
理论研究从来都是现实的需要，不论是福岛核事故、埃博拉病毒，抑或新冠肆虐、金融危机……，都表明现实世界和企业经营面对越来越多的不确定性。因为在数字化洪流中，人类的技术迭代发展越来越快已日新月异，人类的作用范围越来越广已达浩瀚宇宙、人类的实践越来越深入已至微观世界、人类所受影响的变量越来越多已难计其数、 人类之间的相互作用越来越密切已纵横交织，这一系列的快、广、深、多、密，当然比农业和工业社会相对的慢、窄、浅、少、稀会引爆出更多的不确定性。
与此同时，加州理工学院研究员约翰·道尔（John Doyle）提出自然和社会的坚脆现象（Robust-yet-Fragile）问题，即任何一套复杂系统在遇到预期之内的危机时能够复原，但遇到预料之外的威胁却不堪一击。
大历史学家汤因比也说过， “在进化过程中，一个已能完美适应环境的生物，它在调动一切资源应对当前挑战方面越来越省力。最后，它甚至依靠下意识的努力或调整，就能完成一切生存必需的任务。 因此，它能打败传统领域的所有竞争者；然而同样的，一旦环境改变，它必然走向灭绝之路”。
汤因比 “没有任何事情比成功更易失败”的论断切中肯綮，时代与环境的巨变更容易带来坚脆现象的出现。因而，我们的企业与个人需要具备反脆弱意识、提升反脆弱能力，并从塔勒布的《反脆弱:从不确定性中获益》汲取方法与经验。
提高反脆弱能力，至少可以把握五点原则：
- 没有机械的一成不变的精准预测，唯有在行动中不断适应调整。
- 单一的本领、单一的计划是危险、要多元学习，多元能力，多元准备、多元方案， 留有B计划。
- 绝不能满足现有的认识、僵化现有的实践，要敏感的关注时时刻刻地变化，不断探索、勇于创新。
- 要有长程视野，务实的做好现在，前瞻的思考、准备未来。
- 个体与组织要锻炼、形成弹性与韧性，保持冗余。
4、超越自我、战胜自我的持续学习能力
在企业与个人发展能力体系中，超越自我的学习能力是最重要的，是能力之根，也是能力之源。
“未来唯一持久的优势，是比你的竞争对手学得更快的能力。”而挪威学者诺德豪格和冈豪格在上世纪之末就强调，面对21世纪的要求，所有的企业和个人都有能力差距。这个差距不是与对手比的差距，而是与时代要求比的差距。所以任何人都不能满足于横向比对手优秀，而要认识到与时代发展要求比的巨大差距，需要新的学习、新的实践以消除差距、跟上时代。
带领微软重回巅峰的萨提亚·纳德拉说得好：这不是一个我们无所不知的时代，而是我们无所不学的时代。桥水公司创始人瑞·达里奥说的幽默而不乏深刻：如果你现在还没感到你一年前是个蠢货，说明你一年毫无进步。
学习的方式多种多样，可以读万卷书，可以行万里路，可以阅人无数……。单就读书而言，比尔·盖茨每年要读上百部，查理·芒格甚至被人们称为长着两条腿的书。不妨细细品味他们的阅读心得：
- 阅读思想家、科学家、领导者、企业家的传记
芒格认为，传记是一种更易于使人们将思想创立者的生活与人格联系在一起的方式，“如果你一生中总是与那些有远见卓识的故人交友的话，那么你将生活得更好，更有教养。这比仅仅讲一些大道理强多了”。本杰明·富兰克林是查理·芒格的人生导师，他将自己的书籍都仿富兰克林的《穷查理年鉴》，命名为《穷查理宝典》。比尔·盖茨说，迪士尼CEO艾格的自传《一生的旅程》是他多年来读过的最好的商业书籍之一。
- 阅读自然科学、技术类书籍
这不仅仅是因为他们的商业需要了解科学技术本身，以使他们的业务选择、投资决策不违背自然规律，而且“生物学、自然科学上的原因能够帮助预测商业进化过程的结果，商业和生物进化有很多相似性”。
- 阅读政治、经济、文化、哲学、社会学、未来学等不同科学
他们一贯强调企业不仅仅是经济组织，承担经济行为后果，企业的行为对社会的影响也是多维度，必须从变革世界、社会发展、创造美好未来更开放的视觉思考企业。
- 阅读自身业务相关的专业书籍
芒格阅读大量财经类书籍，盖茨阅读网络信息、AI、物联网、云计算、虚拟现实、量子计算、病毒抗疫、健康环保与微软业务及基金会业务相关的书籍。
比尔·盖茨、查理·芒格等的阅读经历启示我们：
- 在一定意义上，他们的成功是学习的成功，他们的发展是能力的发展。
- 经典需要重读，但更需要与时俱进的阅读，探讨研究新问题的新思考、新理论。
- 专业需要深入阅读，但绝不能拘囿于狭隘的领域。
伟大如比尔·盖茨、查理·芒格都视学习如生命，都与时俱进的终生学习，我们有什么理由滋曼自傲？
爱因斯坦所言深刻：创新之难不在创新本身，而是先要摆脱旧有的束缚。
回想20世纪80年代500强企业中70％被淘汰，现在500强企业的存续时间越来越短，何以至此呢？
严重的后果往往不是单一原因所致，这里不深入探讨技术、体制、管理原因，只侧重谈谈20世纪管理论对这些企业的束缚。时至今日，在一定的意义上，20世纪的一些管理理论像无形的绳索捆绑着我们的思维和误导我们的实践。
MBA课堂和高管培训往往都学习过如下理论和方法：竞争战略、竞争优势、核心竞争力、标杆管理、经验曲线、持续改善、精益生产、全面质量管理、流程再造、精细管理、营销推广、规模经济、收购兼并、做大做强、从优秀到卓越……，在20世纪人们也多会以这些理论与方法指导企业实践。
不难看出，这些理论大都聚焦在做好做大现有的业务，其途径就是战胜现有的对手，获得更大的市场份额。战胜现有对手的战略是比对手做的质量好、功能强、成本低的竞争战略，比对手做得好的竞争优势、核心竞争力，来源于标杆管理的学习和经验曲线的深化，来源于全面质量管理的精益生产与精细管理、来源于不断地扩大生产的规模经济与兼并扩张，来源于持续改善、流程再造和营销推广……总之，这些理论形成了20世纪企业管理之箭，靶心就是要打败现有对手、赢得市场份额，通过自我发展和兼并收购，从而成为竞争胜者和行业霸主。
这些理论既是指向明确的理论之箭，也是束缚人们的理论之网。它将人们的目光都引导到当下的业务，将人们的精力都聚焦在当下的成败，以致于无视未来的挑战、忽视变革与创新。
毕竟，这些理论更多是从提升质量与效率角度来促进现有业务发展的，如标杆管理的四个对标：对标企业内部的优秀、对标直接竞争对手、对标行业内最佳实践、对标不同行业的流程，即寻找在企业业务领域内当下最佳表现的公司来作为衡量标准。这些基准的问题在于都是当下的基准，不是未来的要求。一个企业即使战胜了对手的基准，也可能输给了时代的新标准。
经验曲线意味着“企业生产一种产品的数量越多经验就越多，而经验越多，成本就越下降。”现实却是，即便生产的胶片、录像带、CD质量再高、成本再低，人们也不需要了。比经验曲线、成本曲线更重要的是客户的需求曲线、技术的颠覆曲线。
简言之，20世纪的上述理论容易将我们的视野束缚在质量与效率上，而忘记了变革与创新；容易将我们的参照对象束缚在当下的业内竞争上，而忽略了未来的跨界竞争乃至取代。这不仅仅是理论的推测，现实也是如此。日本企业在实践中总结的全面质量管理、精益生产、看板管理、零库存、持续改善等，在20世纪60－80年代极大地促进了日本企业的发展和日本经济的崛起，以致石原慎太郎、盛田昭夫写出了《日本可以说不》、美国学者也写出了《日本世界第一》。但进入到21世纪，日本企业强调现有业务质量与效率而忽视变革创新的弊端却日益显现，一度陷入衰退与转型的彷徨。
所以，在21世纪的今天，我们需要突破20世纪的竞争理论束缚。
保罗·格雷厄姆幽默的警醒我们：与笨蛋辩论，你也会变成笨蛋。与落后于时代的对手竞争，你胜利了也是落后于时代。丹尼尔·伯勒斯说得清晰：你越关注当下竞争，你越会想要模仿和学习对手的行为，你只会使你更像他们。这绝对不行，因为客户与时代都翻到了新的一页，旧有的表演已经没有市场和未来。
必须要指出：我们不是以今日之是说昨日之非。一切都是以时间、空间和条件为转移的——在20世纪技术与经济变化相对缓慢时期，在市场需求尚未充分满足的时代，人们关注当下技术、产品、服务的提升无可厚非。即便在当下，对于仍有前途的业务也需要提升质量和效率，这些理论依然在给发挥着价值。
梁任公有云，变者，天下之公理也。在技术、经济、社会巨大变革的今天，仅仅将目光聚焦在这些传统的管理理论上，而忽视新的问题、新的理论、新的方法就有害无益了。这就像我们绝不否认，在冷兵器时代武松的功夫独步天下，今天的武术也是精彩的竞技与表演项目。但如果在今天热兵器时代，不学习掌握新技术、新武器，还要以武术对抗枪炮，就难免陷入危境了。
超越竞争力，重塑走向未来的系统发展能力，还是从摆脱旧的束缚开始吧！
