授课老师｜李良（Luke），高瓴合伙人、DVC（深度价值创造）负责人

第一部分

高瓴投资百丽国际背后的故事

1、结缘

百丽国际是谁？

对港股有了解的朋友可能知道，2007年-2017年，百丽国际是一个在香港上市的蓝筹股，而且是恒生指数的成分股，市值曾经达到1400亿港币。

2016年、2017年时，百丽拥有2万家直营门店，10万名员工，其中8万名店员。

可以说，百丽国际一直是中国零售业的传奇。它的主营业务是女鞋，一年可以卖出几千万双；另外一个业务板块是做运动品牌的代理，叫“滔搏运动”，是全球最大的阿迪达斯代理商，全球第二大、中国第一大耐克代理商。

到2017年中，百丽国际的女鞋业务已经十几个季度同比下滑，外界纷纷评”一代鞋王没落了”。

2017年7月，百丽选择私有化，成就了当时港交所历史上最大规模的私有化交易，高瓴成了大股东。

其实在当时，很多业内人士都不看好这个交易。但过了三年，大家的想法似乎有转变，尤其是在百丽国际挺过了去年疫情的考验之后。

2019年10月，百丽国际旗下的滔搏分拆上市，现在市值已经达到700多亿港币，不仅收获了市场认可，收入增长和利润也非常好。百丽国际的女鞋业务也有了明显的起色。在竞争激烈的电商市场，百丽国际在2018年至2020年连续三年的双十一女鞋品类里，都是当之无愧的第一，同比增长40%。而且，除了线上增长以外，线下的增长也比较可观。

面对纷繁复杂的市场竞争格局，百丽国际也更有信心了。甚至在2020年疫情这样的大考验中，滔搏加百丽国际共近2万家门店不仅没有被压垮，反而创下了过去5年的收入新高。

2、理解

百丽国际所在的市场，狭义来讲可以说是鞋服市场，广义来说也可以叫时尚市场。

对于这个市场，我的理解主要有三点：

用户口味变化快

第一点，从轻奢开始往下，所有的鞋服或时尚品牌都面临一个巨大的挑战——用户口味变化太快，尤其是支撑起了消费品市场最重要的女性用户。其变化之快，很多时候甚至不可预期。众所周知，阿迪达斯、耐克的市场品牌能力很强，但如果某一季它们没有推出很好的款式，对不起，用户也还是不会下单。

库存周转难题

第二点，企业存在库存周转难题。首先每个人身材不一、尺码存在很大差别。如果是衣服，基本只要有4个尺码就可以开卖了，但鞋子不行。女鞋要从32一直到40码甚至更大码都有，才能开卖；其次，鞋服都要试穿，如果说衣服要求厘米级的合身，那么鞋子要求的就是毫米级的合适。

这么多的SKU、这么多的码数，对于商家管理库存来讲就是一个巨大挑战，更不要说售卖中可能还会出现滞销品的问题。经常出现的一种情况是，好卖的货库存不够，不好卖的货库存一大堆；好不容易补了一批好卖的货，结果到季末一看，又成了滞销品。

生意模式非常有挑战

第三点，必须承认，这是一个非常有挑战的生意模式。在这一行，能真正做好、做出品牌知名度的，都非常厉害。从世界范围来看，Zara、优衣库是值得研究的典型模式。以Zara为例，天下武功唯快不破，在用户口味变化迅速甚至难以做出预测的情况下，以快打快。为了快，Zara把供应链放在欧洲，以供应链快速反应迭代来抵消掉对每一季商品的预期偏差，本质上是以靠卖货来补单的模式对库存进行调整。

3、观察

百丽国际女鞋业务不振的时候，“百丽国际退市”“鞋王落幕”“跌落神坛”“下落的飞刀”的报道满天飞，看上去都要把我们压死了。

当然，那时候也有很多人同情高瓴，觉得我们在接飞刀。还有人问我们，百丽国际连续十几个季度的业务下滑你们还敢去接？你们都没做过这个，怎么能行？

我现在来讲一讲，为什么我们能行。

第一，百丽国际的企业家有伟大格局。

1）创业第一天起就坚持做自有品牌

从第一天起，管理层就明确要做自有品牌。上世纪90年代初，中国商贸一般都是“三来一补”，即来料加工、来件装配、来样加工和补偿贸易。那时候几乎没人相信，中国人能够做出自己的品牌。但百丽国际高管层坚信、坚持自主品牌的理念。所以到目前为止，百丽国际旗下绝大多数都是自有品牌，甚至自有生产，不做OEM代工业务。

2）转变成直营模式

2000年前后，管理层做了一个很重要的决定：直接触达用户、拥有用户。通常情况下，做了自主品牌后，就会有代理商压货、渠道商卖货，很多企业的品牌也都是如此做起来的，百丽国际初期也是。但后来，百丽国际高层认识到，这样的模式还是与用户隔了一层。

怎么办呢？百丽国际两手同时操作：一方面，收购原来的大代理商，直接将其变成自己的合作伙伴；另一方面，派自己的人深入某个区域，建立真正的大区模式。最终，百丽就这样形成了一个近2万家直营店的完全直营体系。在世界范围内都罕见。

3）在女鞋业务增长很好的时候做了滔搏

2003年、2004年时，女鞋的增长很好，于是就开始做起了滔搏。百丽国际并不是最早做耐克、阿迪达斯代理的，但后来居上，第二年就做到了第一并保持至今。在这个过程中，还跟耐克等一起创新了很多大店，探索了很多中国市场独有的模式。

4）私有化

私有化是我认为更重要的一点。首先，在2017年跟我们一起把公司进行私有化，管理层肩负了很大的责任重担，需要不断思考怎么能够给十多万员工一个更好的出路，怎么能让企业往前再走一步。

第二，如果是中大型企业，有一个持续学习和进步的团队很重要。这个团队，需要在你很多想法明确后，迅速执行，而且是夜以继日地执行。因为时尚销售这一块，每天都在卖货、订货、调整库存，所以必须要有一个能打仗的团队。

第三，2015年至2017年，有一个思潮——大家都认为直营店太重了，是个包袱。那时大家天天优化的目的是想把员工减少，降低成本。但我们看到的是另外一点：在那个时间点，企业有机会跟最终端的客户建立很多联系。

为什么高瓴能看到这一点？因为高瓴投资的不止这一个行业，还有互联网行业等。

如果你有印象，就知道那时候很多互联网企业都在做地推，那么多的成本在线下跑，相当于我们有几万员工在线下，并且我们每个月员工都挣钱，人家的每个员工都要补贴。

做线下，最重要的是有机会跟用户聊天、做推荐，然后再带到社群上面。当然，现在从头开始重建是不可能的了，因为那个时间点已经过去了。

第四，直营之后，要做供应链的快反。2000年初，百丽国际就已经完成了这件事，所以它才能够在2015年至2017年那么痛苦的业务同比下滑的状态下，现金流控制得依然非常好。

可能很多企业会只看损益表，关注亏损。有被损益表压死的吗？有，但是不多，很多企业是被资产负债表压死的。

4、牵手

2015年时，其实去“求亲”的人不少，但百丽国际管理层为什么最终选择高瓴？有三点原因：真懂、真能、真心。具体来说：

其一，高瓴“真懂”，对新趋势和百丽国际这样的传统企业有着深度理解。

像百丽国际这样伴随着中国经济高速成长起来的大型企业，能力是非常厉害的。但为什么过去五到十年里总觉得它们受到了很大挑战呢？我认为，他们最重要的挑战实际上是人才的挑战。

因为最年轻、最有活力、最有创新精神的年轻人都去了互联网企业，并且这是一个正循环——年轻人去了互联网公司，企业发展得更好，就又吸引了更多的年轻人去它们那里，于是就没什么年轻血液去传统企业了。

为什么直接面对消费者在2017年、2018年之后如此重要呢？有人可能会说，这一条在2011年也很重要。没错，但那时候没有微信，没有现在讲的私域流量，也就是说，那时候缺乏能无成本地反复唤醒用户的手段。有一堆电话号码没用，打电话要花钱，而且唤醒率极低，不是私域流量运营。

其二，真能帮上忙。

2014年、2015年我们就一直在布局，到现在高瓴已经有200人的软件和数据团队。所以，高瓴不是一个传统的投资公司，我们是真的想帮助企业来做转型。

其三，有投入的决心。

我们在做很多事情时，都追求跟管理层、股东们的利益达成一致。我们看重持续经营，对大型企业心存敬畏。

总体来说，在我看来，是我们通过真懂、真能、真心，打动了百丽国际的管理层、董事会，才一起携手，顺利地完成这件事。

第二部分

高瓴深度赋能方法论

1、高瓴进入百丽国际后面临的挑战

2017年8月，对百丽国际完成私有化之后，我就去做了百丽国际的执行董事，主要负责百丽国际的战略，比如数字化转型，后来也负责电商，直接管理电商和技术团队。

在那个时间点，我遇到了很多问题。

士气问题

第一个，士气问题。一个曾经辉煌过的企业，遇到了困难，它不是没有努力过，它其实努力了很多次，而且有丰富的资源，有很多咨询公司、很多人都帮过它，但它还是没有逆转，所以整个员工体系都存在着很大的士气挑战。

认知问题

第二个，认知问题。大型企业有太多的资源，有太多的咨询公司提出各种意见建议。A讲的对、B讲的也对，到企业这里就很难做选择。如果不做选择，就顺着惯性运转，公司也能继续做着，但慢慢会失去一些方向感。

战略问题

第三个，战略问题。战略我们已经确定了，要做数字化转型。但是怎么做？不知道。这个任务就交由我来干。我制定了一个百日计划，主要做三点：

1）了解百丽国际组织机构、高管、基层，也让百丽国际的人了解高瓴

我花了两个月的时间，实地考察了8个大区，巡店见店员、见区域领导，还去观察了竞争对手的店。在此期间，我也让地区的很多同事对我、对高瓴建立了信任。

我深入8个大区进行实地考察时，遇到了一个很有意思的事。在某个大区巡店时，一位店员问我，“你能把我手机上装的五六个App给我卸载了吗？”我很好奇，因为我知道这些App是此前科技中心花费了大量心血做出来的，目的就是给终端店员赋能。而且从总部数据来看，每天有90%以上的员工都在使用这些App。

但这个店员告诉我，基层员工知道总部给他们手机装这些App是为了管理日常运营、了解员工KPI执行情况。但由于这些App实在太难用，许多员工都只是花两秒钟打个卡。

这件事情其实让人挺悲哀的。

但实际上，这确实是当时许多大企业数字化的真实情况。大部分大型企业搞内部App研发，科技中心在做需求调研时，往往只听取大区负责或者产品经理的意见，很少与身处一线的店长沟通，因为店长在忙着卖货。最终的结果，就是设计出的东西与一线的实际需求相差甚远。

我回去之后赶紧叫停了App的推广，这让我意识到企业千万不要做“你妈觉得你很冷、所以一定要穿秋裤”这样的事情。

2）见了很多业内专家，取经和推敲，明确大战略

约见行业相关的专家，通过沟通交流，可以得到很多启发。但在这个过程中你要注意，只有内部想法和外部建议相结合，才能形成真正的战略。

3）招“外面的人”，招跨界的人(数字化/电商团队筹建)

传统企业很难吸引新鲜血液进来，外面的人也对传统企业缺乏认识。我们做的，就是去弥合这个断口。所以，在筹建数字化团队、电商团队的时候，我们积极招聘跨界的人。这些人看到，高瓴作为“外人”都在夸百丽国际，并且也愿意付出一定代价去支持百丽国际，他们才更觉得这里很有潜力。

2、高瓴如何理解数字化转型

数字化转型核心——数据资产

巴菲特曾经说过，有一些很牛的资产是不在资产负债表中的，比如品牌资产。有一句很著名的话叫做，烧毁了可口可乐工厂，第二天它还重建就可以。

我认为，有一大块被忽视的资产——数据资产。互联网创业公司天生就是数据资产，那传统企业里有没有数据？也有，但传统企业最多的是财务数据和货品数据，而且这些数据都是编制在报表里给审计师看的，审计师看完就完事了，这些数据不积累，没有被当作资产来看待和使用。

在高瓴看来，数据资产是企业数字化转型的核心。这其中有三个要点：

1）数据资产不会被消耗，越用越多，用的时候会反馈更多的数据回来，一定要多用。

2）数据跟海鲜一样，是有保鲜度的，拿到数据之后，必须有流程把它立刻用起来。有几千万锁在保险柜的会员信息，不如有几百万个能够高频复用的数据库。

3）一定要眼睛向外。有增量的数据就不要用后视镜开车。不断精而又精地加工内部数据，涵盖各种维度，价值远不如多一个外部的数据源，这些数据源其实也很好找。

总体来说，数字化过程可以理解为三大步骤：形成数据资产、积累数据资产、运用数据资产。

有人可能会想，我一步到位把它做完可以吗？我的观点是，不用。你可以结合自身的情况，找关键点去做，一步步来，不要急于求成，谨记数字化转型的四大原则：

1）锦上添花

锦，是企业的核心能力。每个企业有每个企业的“锦”，成长到一定程度后，一定有区别于别人的特殊强项，把这个强项识别出来，然后再争取在上面绣花。识别自己企业的核心能力非常重要，其他的都是工具或方法，只是一个助力而已。

2）小步快跑

小步快跑其实是互联网企业迭代各种模式的一个特点。其实，中大型企业并不缺资源，缺的是灰度的想法，直白来讲，就是有没有容忍度。因为创新本身一定隐含着风险，做砸怎么办？需要建立一个机制，容忍尝试、小试和终试。

同时作为领导，杀鸡一定要用宰牛刀。在尝试的过程中，越早期介入越好。但同时要注意，不要动不动就All in，要多看看、多想想，小步快跑。

测试的过程中一定要深入底层研究需求，如果能把To B的产品To C化，不需要一个复杂的说明手册，店长们就很喜欢用，自然就变成了他管理必不可缺的一部分。

3）普惠

一线员工们很难得到许多系统、数据和工具，如果你要做任何赋能或者数据，最好是离用户越近那层越好。我们现在看的报表都是可以一直垂直到门店，因为店长、店员们需要实时的数据或工具，帮助他们做决策。

4）增量思维

数字化过程中，大家常常会醉心于各种优化，以至于忘了出发的根本。要注意，你做的所有动作都是为了增长。有的人会觉得，两年后我给你一个增量不行吗？这个可以有，但是一定要搭配现在就能用的。换句话说，不要给增量的出现开远期支票，因为谁都不知道两年后是什么情况。长线的项目一定要和短线的项目匹配，在过程中要及时反馈和迭代。

3、数字化转型路线图

这是我们自己总结的数字化转型路线图。

横轴代表数据，从内部和外部，原点可以看作一个成建制企业的财务数据。这个数据一定是准确的、好用的，然后逐步开始模糊，慢慢变成外部数据。

纵轴代表流程，是一个成规模企业的能力。流程是一个从有到无的过程，原点依然是财务，因为最好的制度一定是财务制度执行的比较严密。

两个轴构成了四个象限，代表四种做数字化转型的情况。如果拿这个图去套各种货品零售，你会发现：数据是生产资料，有流程才能运营，有算法才能升华。

4、数字化转型的几大模块

从我们的经历出发，结合上面路线图的四个象限，我们总结出了数字化转型的几大模块和经验：

1）重建电商能力，通过一体化运营，全方位构筑线上直营能力，实现融合式增长。

用电商打通线上线下，线上贡献大量的数据，反哺传统的线下产品设计。要注意，一定要一体化运营，不要变成左手打右手。

百丽国际就是用了两年的时间，理顺了价格、数据，解决利益冲突和机制问题，并且构建起一个矩阵结构，让每个品牌都有机会和电商交流、学习、提高。最终，电商能力成为了百丽国际在新环境下的新零售能力。

2）挖掘线下数据，在线下第一线建立起更多的数据来源。

赋能终端方面，百丽国际有三个经验：

一是，没做过一线店员的技术人员不是好店长。只有扎在一线磨很长的时间、对核心用户群进行深度运营，才能做出来真正内行的To C产品。

二是，研发一把“好用的枪“，把它交给一线去用。市场上都是单发的驳壳枪，这时候你做了一把连发的冲锋枪，你是给战士用，还是司令用呢？大部分企业做各种数据库、看板都是在给老板用。我们的选择，当然是列装一线。

三是游戏化运营，店员“自建”标准模型，激发创新热情。百丽国际自己的精神就是互相PK，原来是同一个商场PK，现在因为有了线上，就会进行同城PK，跨城PK。

智慧门店方面，要从触摸商品开始，找到关键的数据维度，不断积累数据，并对数据进行清洗、对齐。

在这里多提一句，关键数据有多重要？

2018年初，百丽国际正在测试是否要将试穿率的数据数字化。当时的技术设备比较贵，如果按每个门店设备铺设成本为2万元计算，1万个的门店的成本就要2亿元。如此高昂的试验成本，在内部引起了不小的争议。

但是，我坚持在几个门店做了MVP测试。很快，我就发现了一个很奇怪的问题：一款试穿榜排名第一的鞋子，销量排名却在第30名左右。按照百丽国际原来的做法，这样的SKU一定会被淘汰，不会再补货。

但在鞋类市场，用户试穿是一个成本很高的动作——先找店员沟通，坐下等店员从库房取货，试穿要脱鞋、穿鞋……消费者用时间进行了投票，试穿第一名意味着很多人都很喜欢它，但最后没有买，肯定是有问题的。

为什么这款鞋子的试穿量和销量存在这么大偏差？店员告诉我，原因很简单，这是个凉鞋，不跟脚。并且，这种情况在店里几乎每天都会出现，店员已经见怪不怪。

为什么这款鞋子不跟脚？产品人员分析发现，这款鞋是新的楦型，在制作的过程中，后边的带子稍微长了一点点。

我迅速向产品部门反映了这一问题。在下一批补货的时候，这款鞋的带子已经做了改进，最终竟然卖出过千万的货值，成了畅销款。

这就是一个关键数据的价值！

基于前两个层面，可以提升前后端的流程效率，并达到提升士气的效果。

3）货品算法+精益生产，提升供应链条的反应能力。

第一点，通过算法，可以预测与捕捉变幻不定的潮流。

如果算法落地比较麻烦，可以在终端层面，培养以数据化的思维“猜你喜欢”。比如，商场店铺不允许店员上班时间看手机，怎么推广数据化思维？

我们想了一个笨办法：每一周让店长打印一张纸，贴在店员必经之处，上面会写着诸如“用户选了A建议你把BCD弄上，用户选了B，你把AEF弄上”，总之就是10个款左右。这样就加大了店员的销售命中率。当然，这个人肉算法很粗糙，但这里有很多“金矿”可挖，希望更多创业公司看到这个发展机会。

第二点，精益生产，以“授人以渔”的方式完成供应链提升，通过C2M尝试更了解我们的顾客。

精益生产是高瓴赋能很重要的一块。百丽国际制鞋的过程有三四百个工序，我们设计了很多程序，当第100个工序出问题时，我最好在101个工序就能检查到，就能够节省掉一个巨大的浪费，同时还能保障质量的稳定。

精益生产最核心的一点还在于，我们的很多优化不是来自于自上而下的方法，更多是来自真正一线员工的调优。把这个方法论理解好，对制造业企业会特别有效。

总的来说，快速供应链的进一步加强，从被动反应，加上了预测。同时精益，进一步提高了生产的速度，通过减少浪费来提高了质量，赢得了效益；

4）强化会员运营，通过去中心化创造店铺销售增量，建立低成本的触达用户的方法和能力。

百丽国际在女鞋上重现辉煌，关键原因就在于找到了真正研究客户、理解客户的方式方法。比如，研究线下客户的全流程，加入试鞋数据；线上客户尽可能全接触，渠道有微信号、天猫、小红书点评等等；还提出了认真对待会员计划，LTV（用户生命周期价值）思路。

5）构建数据中台。简单来说，技术端的数据中台目标是快速处理、展现、分发、分析数据。传统的ERP是不行的，需要数据中台。

去年，高瓴对自己这些年做的投后赋能进行了总结，并定义为“深度价值创造”，英文Deep Value Creation，缩写DVC。

做深度价值创造的基础，首先来自我们的属性——我们是长期资本；其次，我们拥有新技术的敏感性，我们不是卖技术，而是技术赋能；在新模式出现时，我们会向最前沿的创业公司去学习，并搭建桥梁让它进来。此外，我们还有生态资源、人才支持、精益运营、医疗服务等，共“七大武器”。

第三部分

企业数字化转型的路径探索

1、百丽国际数字化转型可以借鉴的思路

从百丽国际的数字化转型案例出发，我认为有以下三点思路可以借鉴：

首先，要想清楚自己的特点和问题。

我反复强调，做任何事情，都要“知己知彼”。要先清楚自己，了解并坚守自己的初心，千万不要为了数字化而数字化、为了智能而智能、为了算法而算法。

其次，数字化团队与企业核心业务的目标要不断对齐。

有新人进来时，无论是跨界来的同事员工，还是合作伙伴，有时候你知道的东西别人不一定知道，别人知道的你也不一定知道，跨界上下、合作伙伴一定要保持沟通，不断对齐目标。

第三，遇到困难，要寻找合适的伙伴

譬如百丽国际，遇到问题或困难时，及时寻找合适的合作伙伴，无论是技术合作伙伴、商务合作伙伴还是资本合作伙伴，大家共担风险、互助共赢。

2019年，我去外地开一个会，因为晚点导致飞机落地已经半夜了。当时一个区域经理接上我。

上车了我就问，我们做的数字化转型，你觉得效果怎么样？

他说：特好。

我说：你这肯定是拍马屁，到底好在哪儿了？

他说，我们的店员下班之后有时候也要用手机App管店。他们会跟其他公司的一些朋友进行比较，说你看我们的APP，嚓嚓嚓嚓，什么都有，特别方便。我们线上还能和线下结合卖货，双11发货，我们都需要商场特别开绿灯，因为发到半夜3点才能发完货，别人眼馋坏了。

那一刻，我觉得我们真的做了一个很重要的事情。我们的士兵在跟敌人炫耀，你看我这是机枪，你那就是个单发的步枪，你跟我打什么仗呢？士兵们瞬间士气高涨。

高瓴很乐意，运用我们资本的力量、科技的能力，真正帮助到企业，帮助到普通的劳动者。谢谢大家

参考

• 混沌大学