关于作者

克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院的教授。和大多数的商学院教授不同，克里斯滕森在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教。克里斯滕森在《创新者的解答》《创新者的窘境》两本著作中提出了“颠覆性创新”理论。

关于本书

《创新者的解答》这本书写于2003年，入选美国《商业周刊》年度十大财经管理好书。这本书和另外一本《创新者的窘境》是姊妹篇。在《创新者的窘境》里，克里斯滕森指出了大企业面临的被颠覆式创新颠覆的窘境。在这本《创新者的解答》里，克里斯滕森给出了实施颠覆式创新的方法。

核心内容

本书思想核心是：在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的杀手锏。实施颠覆式创新需要从四个方面入手。首先是找到竞争对手忽略的用户。其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。第三是进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。

前言

你好，欢迎你每天听本书，本期为你解读的书是《创新者的解答》，这本书的中文版大约250页，我会用24分钟的时间为你讲述书的精髓。颠覆式创新有套路，主要分四个方面：一是找到用户需求缺口，二是提供差异化产品，三是选择合适的产品架构，四是搭建灵活的组织结构。

我们在《创新者窘境》这本书中解读过“颠覆式创新”这个概念，颠覆式创新说的是管理完善的大企业因为缺乏颠覆式创新的思维而被小企业颠覆的事情。在中国创业者圈子里，颠覆式创新几乎就是创业者口中的必备词汇。三句话说不到颠覆式创新，你都不好意思说自己是创业者。但是，创业企业如何实现颠覆式创新，大企业如何实现自我颠覆式革新，并不是所有嘴上讲着颠覆式创新的创业者都知道的。这本《创新者的解答》说的就是这样一本小企业颠覆大企业的操作指南。

这本《创新者的解答》和《创新者的窘境》是同一个作者写的，就是大名鼎鼎的克莱顿·克里斯滕森。克里斯滕森是美国哈佛商学院的教授，他在哈佛教书前，有15年的管理和创业经验。因此，他写的书不仅能一针见血地指出企业面临的问题,还能指出大企业面临的创新者窘境，并给出解决问题的药方。也就是《创新者的解答》这本书里说的，小企业如何颠覆大企业，大企业如何自我革新。

所以说，《创新者的解答》和《创新者的窘境》是姊妹篇。在《创新者的窘境》里，克里斯滕森指出了大企业为什么总是面临被颠覆式创新颠覆的窘境。在这本《创新者的解答》里，克里斯滕森给出了实施颠覆式创新的方法。如果说，在《创新者的窘境》里，克里斯滕森主要是对大企业说“你有病”的话，在《创新者的解答》克里斯滕森主要说的是“我有药”。

克里斯滕森指出，实施颠覆式创新需要从四个方面入手。首先是找到竞争对手忽略的用户。其次是提供的产品要有差异化的和能够不断完善的性能。第三是进入这些用户未被满足的需求形成的细分市场。第四是组织要能够保持灵活的结构，不断地成长。简单来说是：找需求、切市场、供产品、搭结构。

下面，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，作者想表达的主要思想是：在激烈的市场竞争中，企业总是被迫不断地成长，颠覆竞争对手或者是被竞争对手颠覆，这是每个企业面临的永恒难题，而颠覆式创新是企业打败最强竞争对手的撒手锏。我们可以从四个方面理解颠覆式创新方法的重点：

• 第一个重点，企业必须理解用户希望购买什么样的产品；
• 第二个重点，企业必须为合适的用户提供合适的产品；
• 第三个重点，企业必须选择合适的生产架构；
• 第四个重点，企业必须保持灵活的组织结构，拥有正确的价值观。

第一部分

理解用户希望购买的产品很重要！这里说的不是用户正在购买的产品，而是用户希望购买的产品，因为用户的希望就是企业的希望，用户希望购买的产品反映了用户真正的需求和未来的需求。

所谓“真正的”需求，说的是用户购买产品和服务要解决的问题，而不是产品和服务本身。比如那个著名的例子：用户买电钻，不是为了买电钻这个产品，而是为了在墙上打个洞。所谓“未来的”需求，说的是现在的产品没有办法满足用户真正的需求，用户正期待着有更合适的产品和服务来满足自己的需求。比如 iPhone 出来之前，非智能手机无法满足用户利用互联网进行沟通的需求，而能满足这类需求的智能手机代表着未来。

再举个发生在我们身边的例子帮助你理解用户需求。在共享单车出现以前，从地铁站出来的乘客往往通过“打黑车”来解决“最后一公里”的问题。他们打黑车不代表他们愿意打黑车，他们希望用更便捷、便宜和安全的交通工具解决最后一公里的交通问题。黑车之所以屡禁不止，是因为没有能够满足用户需求的替代品。政府如果只是打击黑车，而不能提供能够满足需求的替代品，就不能从根本上解决这个问题。共享单车的出现解决了乘客的最后一公里出行问题，也顺带解决了黑车。

在共享单车这个例子里有两类用户，一类是原来打黑车的人，另一类是原来不打黑车，走路或骑自己的自行车的人。理解共享单车带来的颠覆式创新，需要理解这两类用户的不同。对于原来走路或骑自己的自行车的人来说，没有共享单车以前，他们的出行方式可以被看做是“零消费”。共享单车的出现开启了这些用户为解决最后一公里出行问题的消费行为。而对于原来打黑车的人来说，共享单车给了他们一个更加划算的解决方案，使他们可以放弃打黑车这种不安全也不经济的解决方案。

用颠覆式创新的术语来解释，共享单车的作用可以分成两个方面。一方面，共享单车创造了一个新市场，让那些原来走路或骑自己的自行车的人开始消费，这个作用叫“新市场创新”。另一方面，共享单车颠覆了一个旧市场，让那些原来开黑车的人没了生意，这个作用叫“低端颠覆”。

说共享单车是低端颠覆，是因为和黑车或出租车相比，共享单车是更经济的解决短途出行的方式，但在没有共享单车之前，那些打黑车或出租车的人不得不花更多的钱满足这个需求。从某种意义上讲，他们被“过度服务”了。所以说，被过度服务用户往往希望寻找性价比更好的产品和服务，而没有被服务到的用户往往希望寻找新的产品和服务来满足他们的需求。实际上，有很多成功的颠覆式创新瞄准的就是没有被服务到的“零消费市场”和被过度服务的“过度消费市场”。

咱们先看个“零消费市场”创新颠覆的例子。现在，很多人在自己的办公桌旁边都放着一台小型复印机，有需要随时复印，非常方便。但在佳能公司发明桌面复印机之前，复印机体型非常大，价格也很贵。一个小公司通常只有一台复印机，也往往是租来的。佳能公司发明小型复印机之后，小型复印机迅速出现在很多人的办公桌上，一个原来没有的市场变得非常巨大，同时颠覆了生产大型复印机的公司。类似的例子还有很多。这类“零消费市场”颠覆式创新的特点是创新产品本身从价格上就易于被接受，而且也便于使用，因此，很轻松地就创造了一个全新的使用人群。

咱们再看个“过度消费市场”低端颠覆的例子。现在，很多人出门都开小排量汽车甚至是电动汽车。但在20世纪70年代之前，在素有“车轮上的国度”之称的美国，人们都习惯开大排量汽车和摩托车。例如，那种发出振聋发聩声响呼啸而过的哈雷摩托车。日本的摩托车和汽车企业正是看准了美国这个对能源过度消费的市场，以小排量和高性价比产品切入，满足了美国部分消费者节约能源和环保的需求，成为世界领先的企业。

我们来总结一下第一个重点：想要进行颠覆式创新的企业必须理解用户希望购买什么样的产品。这里分两种情况，一种是提供新的产品来满足用户没有被满足的需求，另一种情况是提供合适的产品甚至是“低端”产品来更好地满足用户原来被过度满足的需求。

第二部分

上面为你讲述的是本书的第一个重点，理解用户希望购买什么样的产品。接下来，咱们说说要为合适的用户提供合适的产品。这个重点实际上说了两个事儿，一个是合适的用户，另一个是合适的产品。

先看谁是合适的用户，这其实和本书第一个重点有关。合适的用户是正在寻找解决方案的用户，这里说的主要有两类用户，一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。

再看什么是合适的产品。用户购买产品的目的往往是用产品解决他们的问题，完成他们需要完成的任务，而不是拥有产品本身。这里面有一个“用户任务”的概念。用户任务是用户希望通过一个产品或服务完成的事情。例如，当一个用户走进餐馆，他要完成的任务就是给自己补充能量，也许同时要享受一下美食带来的愉悦。当一个用户打开一台电脑，他要完成的任务可能就是回复一封邮件或者编辑一个文档。如果有在餐馆之外吃饭的方式来补充能量和享受美食，或者说有电脑之外的设备可以回复邮件和编辑文档，用户完全可以用其他的方式完成任务，而这些能帮助用户完成任务的新方式可能就是颠覆性的创新产品。

比如说，在工作和生活节奏越来越快后，人们希望能更快地获得可口的食物，希望能够一站式购买日常生活用品，于是麦当劳等快餐行业和沃尔玛等超市行业就诞生了。克里斯滕森举了一个快餐店卖奶昔的例子，有一家高速公路旁边快餐店发现每天早上能卖掉很多杯奶昔，但能卖掉的汉堡要少很多。于是，这家快餐店研究了一下什么用户买奶昔，他们买奶昔的目的是什么。结果发现，这家快餐店早上的消费者大都是一些开车上班的人，他们离开快餐店后要开一段高速公路到单位上班，他们需要打发上班路上的无聊时间，他们也需要一种不太饱肚子的食物，也不能因为吃这种食物把车里弄得很脏。于是，能够一只手拿着用吸管慢慢喝的奶昔就成了解决他们问题的畅销产品，而汉堡、薯条、炸鸡等食品显然解决不了他们的问题。

克里斯滕森在2016年9月份的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“洞悉客户的待办任务”的文章，对理解用户希望购买什么样的产品这个重点进行了进一步讨论。克里斯滕森在这篇文章中认为：购买产品时，用户本质上是在“雇用”该产品帮助他们完成任务。如果完成得好，下次遇到相同任务时他们还愿意再次雇用该产品。如果完成得不好，他们就会“解雇”该产品，寻找替代产品。

克里斯滕森指出，在尼尔森从2012年到2016年《突破创新报告》评估的2万多种新产品中，只有92种在上市第一年的销售额超过了5000万美元，并在第二年维持了该销量。而这92种产品有两个共同点，要么是帮用户搞定了一个之前没有解决方案的具体任务，要么给用户提供了一个比之前解决方案更划算的解决方案。

在给你解读这本书时，我正在美国亚特兰大出差。从机场到酒店，我打了传统的出租车，花了35美元，还给了小费。从酒店到机场，我用了 Uber ，花了不到18美元。在这个消费情境下，我的任务就是解决机场和酒店间的交通问题，从方便程度、服务态度和价格等方面， Uber 都超过了传统出租车。难怪我在亚特兰大机场看到大量停在停车场的出租车时， Uber 司机说出租车的生意已经过时了。

我们总结一下第二个重点，为合适的用户提供合适的产品。在理解用户真正需求的基础上，企业要能够为用户提供合适的产品。合适的用户有两类，一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。合适的产品也有两种，一种是能够解决用户之前没有解决方案的待办任务的产品，另一种是能够更好地解决用户代办任务的产品。

第三部分

上面为你讲述的是本书的第二个重点，为合适的用户提供合适的产品。接下来，咱们说说应该选择合适的生产架构，在市场竞合中占据有利地位。

企业在找到合适的用户和合适的产品需求后要做什么？当然是想办法给合适的用户提供合适的产品了。克里斯滕森说，企业要想有竞争力，就要选择和用户需求相匹配的生产架构。

要理解生产架构是什么东西，我们先联想一下罗振宇说过的“U盘化生存”。罗振宇说的U盘化生存总结起来，就是十六个字：“自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作。”罗振宇想说的意思是，在现代的分工协作社会里，学会一门手艺，就可以成为独立的自由职业者，不必像传统社会里那样，成为组织的一部分，甚至把个人固化到组织内部。

其实，罗振宇说的U盘化生存也反映了企业间竞争合作的一种形式，叫做“模块化生产”。从事模块化生产的大多是分包型企业，这些企业的优势是灵活、高效，能够用比较低的成本生产出还不错的产品。在中国，有很多OEM企业都有这个特点。他们在接到订单后，可以迅速招聘工人，调整生产流程，按客户要求把产品做好。我们可以这么说，模块化生产在很大程度上提高了企业的生产效率，降低了消费者商品的价格。但模块化生产只是企业组织生产的一种形式，或者说一个极端。另一个极端是“交互式生产”方式，采用这种生产方式的大多是整合型企业，它们从事一件产品生产的大部分核心环节，甚至是全部核心环节。

如果说分包型企业是“专业化人才”的话，整合型企业就是“综合型人才”。我们都知道，这两种人才各有优势。企业也一样。从事交互式生产的整合型企业在创新方面往往有优势，而从事模块化生产的分包型企业往往在降低成本方面有优势。

咱们拿智能手机打个比方。在智能手机行业，苹果是整合程度最高的企业，不仅有自己的全球零售店，核心硬件和软件都是自家设计，而且苹果还运营数字内容平台。因为有了整合型的生产架构，苹果公司才能比竞争对手在产品体验和核心技术创新方面做得更好。和苹果不同，其他智能手机大多用的是安卓操作系统，用的是ARM设计的芯片，模块化生产虽然可以降低成本，但也让这些手机大同小异，缺乏差异化的竞争优势。因此，最近我们看到包括华为和小米等中国企业，都在尝试自己开发芯片等核心硬件，在一定程度上从模块化企业向整合型企业转变。

实际上，在什么情况下选择模块化生产架构，什么情况下选择整合型生产架构，克里斯滕森已经在《创新者的解答》这本书里给我们总结好了。前面我们说了，用户需求分为两类，一类是没有被满足的需求需要全新解决方案，另一类被过度满足的需求需要替代解决方案。克里斯滕森认为，在需要全新解决方案的情况下，整合型生产架构更合适；在需要更高效的替代方案的情况下，模块化生产架构更合适。

我们再来看一下智能手机的例子。在 iPhone 推出之前，你们没有解决移动计算需求的好的解决方案，在这种情况下，苹果公司通过整合型生产架构，推出了全新的解决方案。等到 iPhone 推出一段时间之后，尤其价格昂贵，只服务了一少部分需要智能手机的用户，在这种情况下，谷歌推出了安卓操作系统，联合一些硬件厂商，利用模块化生产架构生产出了大量低价格的安卓手机，在一定程度上实现了对 iPhone 手机的“颠覆”。现在，智能手机竞争太激烈了，光靠模块化生产已经没什么钱可赚了，于是，华为、小米等一些有实力的手机厂商开始进行整合型的尝试。

纵观产业发展的历史，采用整合型生产架构的企业和采用模块化生产架构的企业总是你方唱罢我登场。这两类企业一起推动了产业的进步和产品的创新。例如，个人电脑行业就经历了从 IBM 的整合型生产架构，到惠普、戴尔的模块化生产架构，又到苹果的整合型生产架构的发展过程。

在这两种生产架构中，很难说一种比另外一种更好，就像很难说专业化人才比综合型人才好，或者综合型人才比专业化人才好一样。到底要采用哪种生产架构，主要取决于在第一个重点和第二个重点中讲到的用户需求和产品特点，也取决于我们将在第四个重点中讲到的组织能力。

我们总结一下第三个重点，选择合适的生产架构，在市场竞合中占据有利地位。罗振宇说的U盘化生存在企业界也存在，是企业的模块化生产架构。模块化生产适合在消费者需求被过度服务，消费者在寻找更经济的替代方案的情况。和模块化生产相对的是整合型生产，这种形式更有利于进行突破性创新，满足用户未被满足的全新需求。

第四部分

上面为你讲述的是本书的第三个重点，选择合适的生产架构。接下来，咱们说说最后一个重点，选择合适的组织结构，运用好资源、流程和价值观来引导创新。

克里斯滕森认为，不是所有的企业都能实现颠覆式创新的一个重要原因在于，企业的组织结构和能力不行。他认为，实现颠覆式创新要求企业具备三个要素：资源、流程和价值观。资源说的是企业要有进行创新的人力、物力、财力等有形和无形的资源。流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去。

克里斯滕森所说的这三个要素缺一不可。首先说资源，现在有很多小企业天天喊着颠覆式创新，在自己既无粮草也无人马的时候就想颠覆大企业，这实际上是痴人说梦。小企业的优势在于灵活性，劣势在于缺乏资源。对小企业来说，只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。这个“适当的地方”在颠覆式创新理论来看，就是用户被过度服务的地方。因为大企业有很多资源，所以它们持续在产品的某些方面进行投入，时间久了，这些产品的性能远远超过了用户所需要的性能，用户就被过度服务了。这个时候，小企业集中资源，给这些被过度服务的用户提供他们所想要的适当的服务，就很容易成功。这就是克里斯滕森为什么总是强调颠覆式创新是从低端市场开始的原因。

咱们再看看流程，流程说的是企业能不能把颠覆式创新的理念落实到日常经营中。流程和企业的组织架构密切相关，小企业和新企业的架构通常比较简单、灵活，因此，它们通常能够在颠覆式创新中取得成功。克里斯滕森认为，如果大企业也想进行颠覆式创新，就需要进行组织架构的改革，创建新的独立的部门或分公司进行颠覆式创新。

最后咱们看看价值观在颠覆式创新中的作用。如果说资源和企业“能不能”进行颠覆式创新有关，流程和企业“会不会”进行颠覆式创新有关，那么这里的价值观，说的就是企业“敢不敢”进行颠覆式创新的问题。克里斯滕森在他的另一本著名作品《创新者的窘境》中，曾经提到说：不少大企业在面对颠覆式创新机会的时候，往往会出现一系列问题，比如“看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场”——造成这种局面的根本原因，其实是这些大企业不愿也不敢进行颠覆式创新。因此，有没有敢于自我革新的勇气，并且保持组织的灵活性和成长性，决定了大企业是否能够抓住创新的机会；而有没有挑战大企业的勇气，则决定了小企业能否实现颠覆式创新。

我们总结一下第四个重点，选择合适的组织结构，保持组织的灵活性和成长性。前面三个重点说到了用户、产品、市场，但企业能否实现颠覆式创新，最终还要回到组织本身。企业要有足够的资源，要有适当的流程，更要有合适的价值观才能识别用户需求，才能提供有竞争力的产品，也才能在市场上取得优势。

总结

说到这儿，本期的内容就聊差不多了，下面来简单总结一下本期为你分享的内容。

《创新者的解答》这本书和《创新者的窘境》姊妹篇，都是创新管理大师克里斯滕森的代表作。在《创新者的窘境》那本书里，克里斯滕森主要表达的是：大企业必须从价值网的全局考虑，综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆式创新的本质，才能防范其他企业利用破坏性技术对本企业的颠覆。

在这本《创新者的解答》中，克里斯滕森主要从小企业的角度，分析了企业应该如何找到用户需求缺口，提供差异化产品，根据市场情况选择合适的产品架构，并搭建灵活的组织结构。我们可以看出，在这两本书中，克里斯滕森本质上都是从用户、组织、产品和市场等四个方面，分析了大企业为何面临被创新者颠覆的窘境和小企业如何颠覆跟不上时代的大企业。

这本《创新者的解答》主要说了四个方面。第一，企业必须理解用户希望购买什么样的产品。用户是企业存在的根本，创新必须以用户的需求为导向。对企业来说，满足用户的需求是一门艺术，既不能满足不了用户需求，也不能过度满足用户需求。

第二，企业必须提供合适的产品。合适的产品指的是能帮助用户完成他们面临的任务和问题的产品。用户购买产品要的不是产品的所有权，而是雇佣产品帮助他们完成任务和解决问题。正是因为这个道理，分享经济在当今社会才方兴未艾。

第三，企业必须选择合适的生产架构。为了恰当地满足用户和提供恰当的产品，企业需要在模块化生产和整合型生产之间取得一个平衡。模块化架构虽然可以降低成本，但过度模块化也会使企业丧失创新能力。整合型架构虽然有利于创新，但过高的成本也可能造成对用户的过度服务。

第四，企业必须运用好资源、流程和价值观来引导创新。企业创新离不开资源，资源的有效运用离不开流程，但如果没有正确的创新价值观，资源可能被浪费甚至误用，流程也可能变得僵化和低效。

撰稿：管理百年工作室

脑图：摩西

转述：顾一菲

参考

转自得到