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如何用“精益”方法让企业少走弯路？

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程浩：远望资本创始合伙人、迅雷创始人

如何用“精益”方法让企业少走弯路

本节课上，程浩老师详细介绍了“精益创业”方法在创业和工作中如何具体应用。如何用“精益”的方法让企业少走弯路。

精益创业三步曲： 1、需求探索；2、用户验证；3推广

一、需求探索阶段

二、用户验证阶段

亲自体验法则一：数据是辅助，绝对不能替代自己的亲自体验；

法则二：创业公司的CEO就是首席产品经理。看过数据，也亲自体验过之后，还有一个步骤，我们仍然要做一些用户访谈。

+4、总结：验证假设：做完以上环节之后，需要输出一个结论：到底我们的产品是否真的满足了用户的需求？没有满足的话，原因在哪？满足了是否可以进入下一个环节。

三、推广阶段

总结回顾，精益创业有三大步骤：

今天，跟大家简单做一个关于精益创业方面的分享。

目录

01 什么是精益

什么是精益？在回答这个问题之前，我想先反问一个问题，任何一门生意，什么是第一重要的？ 我认为被需要是第一重要的。任何一门生意只有被需要，才谈得上怎么组团队、怎么做产品、怎么赚钱、怎么增长，如果不被需要，其它一些都无从谈起。

但是，想象中的用户痛点跟真实的用户痛点可能有很大的差别。举个非常简单的例子，Google的眼镜，最开始是一群极客的想法，当时想象的Google眼镜的需求是搜索，因为Google就是做搜索的。但结果却完全不同，Google眼镜推出来之后，用的最多的功能其实是拍照和录像，跟他们想象的功能完全不一样。虽然Google眼镜本身是一个2C的产品，但它在很多垂直领域，像医疗、机械等领域反而有很多的应用。 所以即使对于很聪明的人想创业，想象的用户需求跟用户的实际需求可能也是千差万别的。

即使用户的痛点我们能找到，而且也找准了，我们还面临另外一个挑战：想象中的解决方案和有效的解决方案，可能也是千差万别的。

有没有什么方法让我们一击而中？没有。我们今天讲的不是方法，我们讲的是方法论，怎么能够高效的找到你的最终答案，这个其实是精益的价值。我们认为，找到最优解唯一的方法只有通过不断尝试逼近最有效的解决方案。

如果两个字概括精益是什么？——试错；

如果四个字概括精益是什么？——快速试错；

如果七个字概括精益是什么？——低成本快速试错。

02 生活中的精益

每个人在生活中都是精益主义者，我们在生活中已经对精益非常熟悉了。举个简单的例子：吃自助餐。通常我会怎么吃自助餐呢？会先扫一眼，看看到底有什么东西。然后大概会选5-10样平常比较喜欢吃的东西，每个少拿一点。这些都尝完之后，我会精选2-3样往死里吃。这是不是大家普遍吃自助餐的现状？我很少看到谁吃自助餐会盯着一个食物一直吃。

其实吃自助餐从侧面反应了，大家虽然可能对精益创业不熟，但是在生活中大家都是非常精益的。

简单总结一下，精益的精髓其实就两句话：快速的试错和便宜的试错。

03 精益创业

什么叫不精益？

精益的背面是不精益，不精益通常有五种可能性：

第一种不精益是问题找错了。问题如果完全没有痛点，或者完全没有需求，可能性也不是那么大。但是痛点不痛，刚需不刚，这对于很多创业者绝对是大概率事件。

什么叫刚需？就三点：极大提升效率、极大降低成本、极大提升用户体验。效率提升10%，成本降低15%，这都没有意义，这就是在给竞争对手打工，必须得是极大。

搜索引擎为什么是刚需，因为它极大地提升了大家获取信息的效率； 特斯拉的老板其实还有另外一摊生意叫SpaceX，是一个火箭公司，它的价值是极大降低成本。以前发射一颗卫星需要两亿多美金，现在只需要几千万美金。因为他有火箭回收技术，他的火箭可以反复使用，极大降低了成本；在iPad出来之前，没有一个这么简单的产品能让儿童都能这么轻易地使用，这就属于极大地提升用户体验。

但是在现实生活中，很多产品其实都不够刚需，比如智能手表，从兜里掏出手机看微信似乎也不是那么费劲，追踪自己的睡眠报告似乎也不是刚需。

对任何一门生意，刚需是第一重要。作为投资人，我在与创业者交谈时往往会问五个问题：

而这五个问题中，是否是刚需永远是最重要的。你们要仔细思考目前手上做的事，到底是不是刚需的事，如果你找到的是一个不刚需的事情，那说明问题找错了。

第二种不精益是解决方案做错了。比如你辛苦的做了一个独一无二的可以吹头发的皮鞋，但是发现用户需要的是一个吹头发的手机，这就是解决方案做错了。

第三种不精益是闭门造车。就是不跟用户接触，期望产品一出来给全世界一个惊喜，结果做出来的东西没人要，白花了半年、一年的时间。这些人的普遍心态是害怕大家把点子偷走，不光是防着BAT，还防着创业公司。我认为这多虑了，原因在于：

第四种不精益是过早优化。核心需求还没有被验证，就开始增加一些周边功能。迅雷如果不能证明下载速度比别人快，那去加别的功能没有什么意义。

第五种不精益是过早扩张。核心需求还没有被验证，就开始考虑规模化。对于软件产品来讲，核心需求还没验证，就去买量，就去做推广；对硬件产品来讲，核心需求还没有被验证，就考虑量产，考虑供应链，考虑建厂。这些都是过早扩张的表现。

总结这五个问题：问题找错、解决方案做错、闭门造车、过早优化、过早扩张，把这五个问题放在一起，这张图说明什么问题？圈大小是不一样的，圈的大小代表这个事情的重要性，以及这个事情发生的概率。

精益能帮你做什么？

想跟大家介绍两个概念：显性成本和隐性成本。可量化的成本叫显性成本，举个例子，员工的工资、五险一金、房租、市场费用等；隐性成本是指无法被精确计量的成本，举个例子，沟通成本、培训成本、团队磨合的成本等。创业公司特别常犯的错误是非常重视显性成本，但是极其不重视隐性成本。

讲了这么多，最大的隐性是什么？时间成本，精益创业可以帮你节约时间，减少浪费。

创业怎么精益？

正确的姿势是我们要先有需求探索。什么叫需求探索？就是我有一个想法，或者找到一个痛点，或者一个好的解决方案，我用一些非常轻度的东西先去实验一下；需求探索之后，就是用户验证，就涉及到做MVP了，做出一个小实验品，让用户使用，并给出一些真实的反馈；用户验证成功了再去做推广，推广之后会有真的用户需求，我们再继续去验证和探索，这个是一个正确的步骤。

需求探索

需求探索核心就是六件事：

第一，先找到痛点。生活中的痛点无所不在，举个例子：滴滴打车的痛点是什么？就我个人来讲，特别是过去一两年，我觉得最不方便的地方是司机不认路，我总得给司机指路，这点对我来讲特别不方便；飞机有什么痛点？安检非常麻烦，飞机上没法用网络。

保险有什么痛点？理赔绝对是个很严重的问题，对于大公司稍微好一点，但是小公司理赔绝对是个痛点。还有一个非常严重的痛点，就是保险没有感知。我以前给迅雷的高管买过一次保险，一年过后，迅雷高管的身体都还很好，也没有人理赔，保险公司也从来没找过我，听起来挺好的事。但是带来什么问题呢？第二年他让我续保的时候，我死活不续了，因为没有感知。

对于创业者，把你的产品最牛的特性让用户很明确的感知到，这点是极其重要。以前有的路由器，卖点是低辐射，按理说这应该有需求。对于家里有小孩，或者有怀孕的女主人这是很正常的需求。可为什么卖不出去呢？核心问题就是没有感知，用户怎么知道到底有没有辐射？

360公司在这方面就很厉害，以前杀毒软件都是在右下角老老实实的待着，没有什么感知。360就设计了一个开机启动东西，一开机弹出一个框，告诉你开机速度超过了50%的用户，底下还有一个特别大的字，让你一键加速。他把一个完全默默无闻的东西，变成了一个强感知的东西，所以大家都觉得特别好。

第二，常识判断。精益创业，不可能把所有不确定的东西都用MVP去验证，因为MVP有成本，10件事，9件要通过常识去判断。举个例子，有流量就能做广告，这就是常识。

第三，头脑风暴。找一个放松的环境，大家互相之间好好聊聊，重点是领导自己少说，多让小伙伴们说。因为你是CEO，你说完之后还让别人怎么说。而且不要轻易定调，大家说完之后，切记不要立刻说同意还是不同意。让所有人都说完之后，再表达你的观点。

第四，找到核心用户。通常谁最痛谁就是核心用户。对于迅雷，我们的核心用户是游戏玩家，因为玩游戏通常需要下载几个G的安装包。比如滴滴打车，商务人士是滴滴打车比较核心的用户，如果一年只打一次，那显然不是核心用户。

第五，用户访谈。面对面的访谈是有非常大的技巧的：

第六，总结。用户访谈结束后需要做最后总结。调查用户的实际痛点跟你想象的痛点是否一致，以及用户希望的方案跟你想象的方案是否一致，核心就是验证这两个“是否”。如果一样，那就从需求探索走到用户验证，如果不一样，那就继续迭代上述过程。

用户验证

用户验证是非常重要的环节，就是MVP的环节。MVP的什么意思是最小可用性产品。为什么我们前期做了这么多的需求探索还要做MVP呢？用户已经都告诉你他有没有需求了，为什么还要做MVP？几个非常明显的原因：

首先，你要观察真实的用户行为，而不是他口头说的，因为用户心目中想的东西跟实际的东西可能是千差万别的；其次，用户碍于面子可能会说一些并不准确的话，可能实际上想表达的跟他表达出来的还是有差别；再次，只有在用户实际的使用过程中才能收集到真实的用户反馈信息。

用户验证阶段的步骤：

如何设计MVP？

例子1：网上开鞋店

假设你是第一个在网上开鞋店的，为了验证这件事到底靠谱不靠谱，通常你要做这几件事：

搞定这三件事情，有可能三个月已经过去了。

但是精益的方法怎么做呢？首先要找出一个最需要验证的问题。在网上开鞋店这件事最需要验证什么？就是消费者会不会在网上买鞋，C端会不会有这种习惯。

需要验证的问题是用户在不在网上买鞋，那么你的MVP就只跟这个验证有关系，所有跟这个验证没关系的功能都不要做，所以这样的话MVP就会做的非常轻巧，怎么做呢？

到附近的实体鞋店拍一些照片回来，放到网上，然后如果用户感兴趣了，你再跑到鞋店把鞋买下来，用户直接通过支付宝转账，手动通过顺丰给用户邮寄出去。你几乎不需要做任何产品，但是能够验证你的问题吗？能，而且非常轻巧。

例子2：网上卖面膜（微商）

假设你做一个卖面膜的微商，传统的步骤是：首先，花几千块钱买一个代理的资格，然后再花几千块钱进货。然后你再学习一些网络营销的技巧，比如东西怎么拍，怎么做文案，怎么聊天等，然后才开始卖面膜，这是传统的做微商的方法。

但是这样做，基本两周或者一个月的时间就过去了，精益的微商应该怎么做呢？还是要回答第一个问题：做微商这个事，最大的风险或者你最把不准的地方是什么？应该是朋友会不会在朋友圈买面膜。确定了需要验证的问题之后，首先，花10分钟看一看你的朋友圈，找出谁已经在卖面膜了。一般朋友圈卖面膜就是九宫格，九张非常精美的图片。你可以把这九张图片扒下来，然后复制到自己的朋友圈里，看有没有人咨询。如果一个咨询的人都没有，那说明你做这件事不靠谱，你的朋友不会在朋友圈买面膜。如果问的人很多，你可以认真的思考一下，到底要不要做这个事。 这个MVP的例子真的是零成本。

数据收集

MVP之后，肯定有些用户就开始用了，开始收集一些数据，有几种比较常规的数据收集方法：

第一种，漏斗式。这种方法电商最常用，举个例子，分析有多少人看了这件商品，有多少人放到购物车里，有多少人支付，分析结果像是一个漏斗，所以叫漏斗式数据分析。

核心要做的是降低每一个漏斗的被筛选比例。举个例子，为什么浏览商品的人只有40%放入购物车，说明可能用户想要的东西我们没有；为什么放入购物车最后没有生成订单，或者订单都有了为什么没有支付？是不是用户想要选择的支付方式我们没有。要找各种可能衰减的环节，把这些衰减的环节降到最低。

第二种，切片分析。特别典型的就是留存率分析，举个例子，一个产品第一天带来的用户，到第二天、第三天持续登录的比例是多少，这是最简单的。它用来干什么呢？用来跟踪每一个版本的改进，举个例子，版本一7天之后的留存率可能是20%；版本二，发布之后，7天留存率可能提高到25%了，主要是进行这种对比的，所以每一个都是切片。

第三种，AB测试。一件事有两种方案，但是不确定哪个方案好，就通过AB测试。我把50%的用户倒到A方案，把50%的用户倒到B方案，根据最终数据决定哪种方案好。

AB测试是一个非常有价值的测试，但是客观的讲，产品当中用的并不多。AB测试在广告投放上面用的最多，因为广告是显性成本，你花了多少钱，老板是非常在意的。平均一个获客成本是多少，老板会拿这个数字跟同行业做比较。通过AB测试能很快知道广告投放在哪个渠道效果好。

第四种，灰度测试。灰度测试比较容易理解，主要用于成熟产品。比如微信发了一个新版本，总是会有一些人先用到，大部分人后用到，为什么会让一部分先尝鲜呢？有两个目的：

到了这个阶段，数据已经收集上来了，现在需要验证数据。通过数据来验证到底用户的需求有没有被满足，用户到底喜欢不喜欢我的产品，验证数据的时候，我觉得有几点特别重要。

首先，一定要避免KPI导向。因为你想要什么KPI，业务部门就会给你做出什么KPI。数据是任人打扮的“小姑娘”；

其次，避免各种刷数据。当前各种数据，如DAU、收入、利润等都可以刷；

再次，KPI是手段，不是目的。我们不是为了刷KPI而KPI，我们是为了更好的用户体验。

亲自体验

只有数据是不够的，必须要亲自体验。

法则一：数据是辅助，绝对不能替代自己的亲自体验；

法则二：创业公司的CEO就是首席产品经理。

其实这个做起来不难，因为创业公司就一个产品，你还不天天用，难的是公司变得非常大了，你还能够是首席产品经理。这点我非常钦佩马化腾，大家知道腾讯有多少款产品吗？有上千款产品，据说马化腾都一一试用了。公司这么大，有各种组织、人事、考核方面的事，还能够这么关注产品，这个是极其困难的。

再次访谈

看过数据，也亲自体验过之后，还有一个步骤，我们仍然要做一些用户访谈，为什么还要做呢？

原因一：数据有可能是做出来的；

原因二：你自己不是核心用户，你觉得好不代表用户觉得好，还是继续要做MVP的用户访谈。

我觉得马化腾有一句话说得特别好，意思是我们现在最大的担心是我们不了解年轻人的需求。这个其实是所有70后创业面临的一个非常普遍的问题，用户需求变了，特别是2C端的，很多受众可能是90后，甚至是95后。

总结：验证假设

做完以上环节之后，需要输出一个结论：到底我们的产品是否真的满足了用户的需求？没有满足的话，原因在哪？满足了是否可以进入下一个环节。

04 企业如何转型？

MVP之后，我们后续的流程是什么？

首先，如果用户验证效果好，就可以大刀阔斧地推广。逐步把要改进的功能加上，同时进行一些推广，推广完了之后又会有新的需求，又会有新的改进，会有一些新的用户反馈。这是一种比较好但很少见的情况。

其次，如果用户验证效果不好，应果断放弃。还有一种情况，用户验证结束之后完全没有需求，这种情况也比较少见。这种情况下需要重新走新的需求探索，新的用户验证，做新的MVP。

最后，大部分情况处于中间状态。用户有需求，但是数据反馈的并不好。这种通常就要逐步改进，一种情况是最终改好，那就开始走向推广；另一情况，迭代了很多版本，始终不够好，这时候要考虑转型。

接下来要讲的就是转型的种类：

第一，精简型。以前做全产业链，现在只做其中一个环节。比如像亚马逊的AWS（亚马逊云），亚马逊是做电商的，在美国的“黑色星期五”这一天发现流量有一个陡升。它发现以前买那么多服务器其实都闲着，但是为了应付“黑色星期五”还不得不买。其实很多电商都有这个问题，现在亚马逊已经比较好地解决了这个问题，那为何不把这块服务独立成一块业务，服务所有的互联网公司，这就是亚马逊做这件事的契机。

第二，扩充型。比如大疆，以前专门给别的无人机做飞控系统，但是做完之后发现别的无人机做的实在是太差了，干脆自己做吧，所以就从做飞控系统开始做整机。

还包括技术方面的创业，很多技术型公司主要做技术服务，对于只提供技术服务的公司来讲，他们的护城河是非常浅的，必须扩充自己新的业务。

第三，2C转2B。举个最简单的例子，像智能门锁，最开始是奔着消费者去的，但是后来发现对于C端来讲，这个事不够刚需，所以现在都开始找酒店或者长租公寓合作。智能门锁可以直接推给用户一个二维码，拿二维码开锁，用着很方便，这是非常典型的2C转2B的案例。

第四，由自营向平台转型。包括e袋洗，前身就是一家洗衣公司，发现只做洗衣店很难规模化，然后开始做平台，跟所有外地的洗衣店合作，大家都可以入驻；包括像京东，以前京东是全自营，现在第三方商家可以入驻。

第五，盈利模式的转变。像收费转免费，最经典的就是360杀毒软件。还包括很多硬件，对硬件来讲，完全免费肯定是不现实的，但是可以以成本价或者以略高于成本价的价格去卖，主要靠后续的互联网的运营服务盈利，这其实也是收费变免费的一种方式。

第六，渠道转型。渠道转型包括代理变直销，最典型的就是百度的竞价排名，以前全部都是代理，后来把一线城市全部变直营了。

还包括线下变线上，现在几乎所有主流的东西都在线上可以买到，那些大品牌服装也好，鞋帽也好，在天猫、京东上都可以买到，都会有他们的品牌店，这是一个大趋势；也包括线上变线下，最早的小米手机都是在网上卖的，现在小米也开始做实体店。

第七，技术转型。以前跟迅雷竞争的那些传统的下载软件，自从迅雷推出了P2SP算法之后，他们也通通的改成我们类似的算法，必须得做技术转型，否则会被迅雷甩的越来越远。也包括以前做硬盘的公司，以前都是机械式硬盘，现在没有硬盘公司不做SSD的，因为体验差别太大了。

05 如何快速获取用户？

关于如何获客，推荐一本书——肖恩.埃利斯的《增长黑客》。这本书关于获客讲的更多，我今天就抛砖引玉跟大家简单讲一讲。

第一种叫黏着式。2B企业使用比较多，我向你买了一套产品，这套产品也可能是CM系统，也可能是ERP系统，或者是一套人力资源管理系统。买完了之后，花了三个月实施，又花了两个月熟悉，好不容易开始上手了，你的竞争对手说，我的东西比他便宜20%，你要不要试试我的？你会怎么说，你肯定会直接拒绝，为什么呢？因为我好不容易刚上手，你让我换一个，我又得花那么多时间去实施和适应。这个对于传统的2B公司是非常常见的。因为2B业务几乎都有一个实施环节，这环节有时间成本，有上手的周期，我们管这个叫2B业务的钢柱效应。

对于2B业务来讲，核心指标是损耗率。去年有100个客户用我的产品，今年有几个不用了，如何保持业务的持续增长呢？就是要保证新客户的增长超过老客户的损耗。

第二，付费式。付费式有一个关键词叫LTV（Life Time Value），就是用户这一辈子会在这个产品上花多少钱。

付费式增长最主要的应用领域是在游戏领域。对于端游来讲，如果花100块钱带来一个用户，这个用户在未来的一个月花了多少钱，是他们的一个核心指标。但是对于页游和手游来讲，因为本身它们的生命周期就短，所以不能用一个月来衡量，可能用一周，甚至有的用一天时间来衡量。看当天或者一周充了多少值，再决定要不要继续投，以及要不要换文案，或者换渠道。几乎所有的游戏的投放都会精确到渠道，他们的账算的是非常仔细的。

第三，病毒式。所有社交网站都是通过病毒式进行传播的。Hotmail就是一个非常精巧的病毒式传播案例。我是一个Hotmail用户，我给别人发的所有邮件的正文最下边都会有一个叫“sent by Hotmail”的文字链接，你可以随时点击注册。当然现在所有的邮箱都是这么做的，但是最开始是Hotmail开始做的。

包括第一次使用微信时让你导通讯录，一键告诉你的小伙伴，我们可以在微信上聊天，这也属于病毒式传播。

再举一个例子，名片全能王。假如小张，送别人一张名片，这时小张就可能会收到一个短信，某某正在用名片全能王扫描你的名片，同时还有一个链接，你一点可能就让你去APP商店下载软件。这也是非常巧的一种方式，因为你的名片上肯定有你的手机号。

整体而言，社交类产品做病毒式推广是比较容易的，但工具性产品做病毒式推广相对比较麻烦。举个例子—微信支付。支付其实是一个明显的工具性产品，工具性产品指的是必须有明确的场景驱动。腾讯本质上并不是一个非常善于做工具的公司，是一个社交公司，但是微信支付为什么会火起来呢？微信用一个非常巧妙的方式—微信红包，把工具跟社交整合在一起。微信红包不仅让你绑了银行卡，还发明了一个零钱的概念，使得微信变成一个高频应用，使用频率上还超过了支付宝了。微信靠微信红包打了一个翻身仗。

在这里面涉及到一个参数叫病毒指数，就是平均每一位用户会带来多少位用户，如果病毒指数数大于1，就会实现快速增长。

总结回顾，精益创业有三大步骤：

06 精益创业的误区与局限性

精益创业其实有很多误区和局限性

首先，精益是术，大势为道。道对了，你才轮得到谈术；道错了，轮不到谈术。创业必须要建立在一波红利之上。

（关于创业）

BAT蹭到的红利是中国互联网人口的大爆发。中国互联网人口从零到现在八亿，这是BAT踩到的大势；迅雷踩准了两个红利：一个就是互联网人口的高速增长；第二个是宽带互联网的迅速普及；TMD（头条、美团、滴滴打车）踩到的红利是移动流量爆发和移动支付成熟的红利。BAT也好，TMD也好，他们成立的时间都是很接近的，BAT基本上是1998到2000年之间成立的，TMD基本上是2010年到2012年。原因其实很简单，大家都蹭到了同一波红利。这就是常说的选择比努力更重要。

（关于投资）

投资必须要投大势，投资机构最核心的投资策略是你要投什么领域。2010年之前要投就应该投互联网，那是大势，2010年之后就应该投APP。

（关于人生）

人生的机遇也特别依赖大势。我在上学的时候，我们班那些最优秀的人都出国了，而且基本上在美国一待就是20年；我们班那些学习不是那么好的，全留在国内了，有做基金的，有做互联网的，也有做房地产的。但是20年一过，发现情况大反转：国外的同学基本都是中产阶级，生活还可以，但与国内发展的同学比，生活就没有那么潇洒了，比如回国会考虑机票的价格，还要请假等。

这里的核心原因就是大势没赶上，在国外长期生活和工作的同学错过了一波大势，这波大势就是中国过去20年的经济发展。

其次，不可能每一个要验证的事情都做MVP。MVP即使再轻巧，也有成本，往往10个需求里只有1个认为最有风险，需要做MVP，其它的就用常识去判断。但常识也有可能是错的，换句话说，今天的常识在明天可能就是错的。比如移动充电宝今天是必需品，但明天如果发明了一个能待机7天的电池，那它就不是了。首先你得非常依赖于常识，因为不可能都做MVP，但是你的常识有可能今天是对的，明天是错的。

第三，激烈竞争的时候，做MVP有可能会丧失一些机会。两点之间直线距离最短，你要做验证，就有成本。特别对于那类时间窗口特别短的创业，如果你做精益创业，验证先花一个月，结果发现竞争对手比你跑得快，产品比你出得早，融资也比你快。在竞争非常激烈，窗口期非常短的业务里，有时候精益创业反而是低效的。

第四，实体性越强，开发中的精益性越小。互联网产品因为实体性相对比较弱，所以精益的空间就很大，有很多手段能够快速验证。但是，对于很多别的品类，比如奢侈品，精益的价值就很小。做一个高档的皮包，如果给消费者一堆设计图纸，一个中间状态，对消费者是没有任何意义的。必须得把成品做出来，让用户看见，让用户摸摸体验产品的质感，用户才能决定到底买不买。

第五，在某些特殊情况下，向用户寻求建议的价值很小，特别是对颠覆性的，划时代的产品。举个例子，问用户要不要一辆汽车，用户的回答一定是给我来一辆跑得快的马车，因为他不知道汽车是什么；问用户要不要一个iPad，用户会说，你能够给我一个可触摸的笔记本就行了。这种划时代的产品，其实用户心里是没有概念的。

还有一些需求过于明确，其实不需要从需求方面去验证，更多的是从技术方面验证。举个例子，要不要一个能待机一周的或者一个月的手机，这不需要验证，这是常识，你有我肯定要，问题是能不能做出来。

第六，精益创业还给大家带来一个误区，让大家只专注产品，而忽视了市场和营销。精益创业会给我们一个错觉：只要产品做得好，其它都是随之而来的。但其实完全不是这样的，因为现在在中国任何一个领域的创业竞争都非常激烈，只做产品，不做营销绝对不行，早就过了酒香不怕巷子深的年代了。

第七，精益创意很容易让创业者做出放弃的决定。中国有句名言叫：失败是成功之母，大家会认为想成功必须经过很多的失败，所以会觉得失败很正常，转型很正常。其实很多情况下，也许有时候你坚持两下这事就成了，而你很急促的去转型，也许这事越转越不行。因为有时候放弃跟坚持没有非常明确的边界，所以精益创业好像让大家习惯了，数据稍微不好看我就得转型，这是不对的。

07 企业如何管理内部创新

这部分主要讲的是大公司的内部创新，一般来讲，大公司的内容创新是很困难的。内部创新如果不精益会带来什么问题呢？

如何管理企业内部创新？

第一，团队组成。首先要组成“敢死队”，“敢死队”有几个特点：

三、五个人做不好的项目，三、五十人同样做不好。如果这件事本身就是错的，跟放多少人就没有关系。但是后果区别是很大的，三、五个人没成功，影响就是三、五个人，如果三、五十人没有成功，那影响的就是三、五十人，这对公司的影响就太大了。

第二，独立运作。内部创业最烦的就是老板天天问寒问暖，动不动就问产品怎么样了，有多少数据了。其实老板问什么对你来讲都有特别大的压力，所以高层少骚扰。甚至还要远离总部，确保独立性。独立运作，对产品的转型不要做任何约束，因为本身产品就不定型，内部创业，不确定的事情才需要内部创业。

第三，内部管理。

内部市场化，大家通常还会在内部发行一种虚拟货币。发虚拟币有一个好处，虚拟币虽然不是人民币，但是其实代表着资源，意味着你花这10万个虚拟币的时候，你也会非常谨慎，至少不会在产品很糟糕的情况下，就去在内部做推广。

内部市场化有很大的优势，但是它也有明显的弊端。在打大仗的时候，这些部门容易各自为战。你要打仗，我不会拦着你打仗，但是我也不会支持你打仗。每个部门都有各自的利益，你打你的跟我没关系。怎么解决这种问题呢？必须要求CEO在打大仗的时候，能够拿出他的领导力、魄力，把所有的BG（事业部）或者所有的部门的思想全部统一，要求大家，各个部门有钱出钱，有力出力，有资源出资源，这才是正确的姿势。

第四，团队激励。这也是一个比较重要的问题，包括物质和精神两种激励。百度有一个内部创新奖，100万美金，奖励的都是小团队，通常五六个人。你如果得到内部创新奖了，就是李彦宏亲自给你发，不管从物质层面还是精神层面，感觉都非常的荣耀；同时，提倡重奖不罚或者重奖轻罚。创新业务本身失败是大概率事件，成功是小概率事件，如果因为创新不成功就受到惩罚，那谁还去做创新业务。

第五，容忍失败，甚至尊重失败。西方社会这点做的比较好，美国南北战争，南军的总司令叫罗伯特.李将军，最后南北战争南方实际上失败了，但今天的美国人对罗伯特.李将军还是评价非常高的。很多人看过越战的电影，美国人把那些被越南俘虏的战俘，从越南救出来运回美国，这些人一下飞机，所有的美国人都认为这些人是英雄。虽然被俘虏了，但是为国效力，你就是英雄。

但在东方文明里，我们太以成败论英雄了。这种文明或者这种导向特别不利于创业创新。简单讲，我们要承认创新的失败，不管是创业还是在内部创新，失败是常态，企业必须对这件事有耐心。

第六，创新在体制内还是体制外。体内就是以事业部的形式去管理，体外就是一个独立的公司，这其实是一个蛮复杂的话题，跟创新业务的本质有关系，我把创新业务分为几类：

拿百度举例子，大家都相对比较熟悉，百度有一些创新性的产品：

第一类一定是采用事业部管理的方式，因为这是公司的核心竞争力，核心赛道。毫无关联型，我觉得不用考虑了，因为太个案了，基本上跟老板的性格有关系。今天主要谈谈资源输出型产品。

资源输出型的产品，为什么一定要独立做？

这就是为什么BAT可能是会投资一些O2O的公司，但是不会自己去做O2O，因为这种管理不是他所擅长的管理方式。两个公司的基因完全不一样，组织、文化形式也完全不一样。

通常把一块业务独立出来的时候，会伴随着MBO（管理层回购），这个公司独立出来10个人，这10个人都要花一些钱，买一些股份，未来你们就是这家独立公司的股东。出去的这10个人，在以前老公司的股票，全部就没有了，就转换成新公司的股票了。你是新公司的主人，心态是完成不一样的。

体外创业已经是一个重要的趋势。腾讯把他的搜索业务和电商业务全部独立出去了；百度把所有的非核心业务，或者叫资源输出型业务全部独立出去了，包括百度外卖、百度糯米、百度音乐、百度海外业务等。独立出去的目的就是为了要聚焦。这些都是过去一两年发生的一些非常实实在在的案例，说明做管理层激励现在慢慢已经成为了一种趋势，特别是对于资源输出型的项目。这种独立不仅对子公司有帮助，对母公司也有非常大的帮助。最核心的帮助是帮助母公司保持业务聚焦，保持对新事物的敏感度，同时降低管理带宽。作为一个CEO必须得明白，有些东西你要放弃。举个简单的例子，CEO两只手分别都占着一个苹果，天上掉下来一个西瓜，你也接不住。

总结一下，一个大公司或者一个成熟公司，怎么能够始终保持创新精神，我觉得把企业做小是保持企业创新精神的核心。

我今天的分享就到这里，谢谢大家！

Q&A

问题：老师好，在互联网流量红利已经没有了的今天，您觉得未来创业的机会在哪里，或者下一波大势在哪里？

程浩：现在流量红利基本上没有了，今天在做APP的创业，投资人问你第一个问题就是你怎么获客？这是一个很实在的问题。我觉得未来有两条赛道比较重要：

1、人工智能。互联网解决的是连接的问题，为什么互联网一来，电商第一个发展起来，因为电商的痛点就是连接问题。淘宝把这么多买家跟卖家连接在一起，同时淘宝还解决了一个信息不对称的问题，两个人都卖同样的东西，你是皇冠，他是钻石，那大家肯定都买皇冠的。

但对于很多实体行业，其实信息不对称和连接不是主要问题。像医疗领域，把全中国的老百姓和三甲医院的大夫都连接在一起，你觉得有意义吗？没有意义。因为在医疗这个领域，核心的问题是生产效率的问题。大夫再厉害，连接的再好，一天只能看这么多病人，大夫手术做的再好，一天只能做两台手术。医疗领域的核心问题需要人工智能来解决。所以我非常看好人工智能在下一波的发展。

2，企业服务也是未来的一大机会。美国的企业服务领先中国10年都不夸张，美国的企业服务领域有很多的巨无霸，几百亿美金，甚至上千亿美金的公司都有。但是中国的企业服务领域还很少有做这么大的。其中一个核心原因是中国在过去2C端的红利太大了，使得大家野蛮狂奔就行了，不太需要花时间做内功。

但是今天红利一下子没了，企业发展也慢了，内部管理的问题也出来了，大家需要做内功了。比拼效率的时候，就是企业服务能够提供的价值的时候。所以我觉得企业服务业是未来一个很有价值的领域。

参考

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