“魏朱六要素商业模型”深度解构
引言
企业应该通过哪种方式捍卫它的商业模式？商业模式和战略、营销、组织到底有什么区别？那些成功的企业，可口可乐、星巴克、360、他们到底做对了什么？本讲中，魏教授将用“魏朱六要素商业模式”模型为您深度解析企业成功的奥秘。
一、技术创新商业模式
1.1 技术创新类型
技术与商业模式虽然讲述企业经营不同的方面，但是内在却紧密相连。一方面，新技术的发现会提升企业原有业务活动和管理活动效率，产生新的业务活动、管理活动。另一方面，新技术也会产生新产品或提高原有产品性能。
技术创新分为三类。第一。需求导向型创新。企业在研发产品和技术时，要以用户需求、客户需求为本。当现有产品及技术无法满足需求时，就要开发新产品、新技术。第二，技术原理导向型创新。从技术原理角度，基础研究与应用技术研究都有自己内在成长属性、演进方向，和需求无关，例如3G、4G、5G的迭代过程。第三，模式导向型创新。当企业要践行新的商业模式时，需要开发新技术将其模式落地。滴滴人工智能研究院副院长叶杰平认为，“人工智能的技术创新是基于滴滴这个模式产生的新技术。没有新的商业模式，这些新技术不会诞生。”
1.2 商业模式专利申请条件
我们在10月出版的《商业模式的专利保护》这本书中，讲到商业模式如何申请专利。第一，纯粹的、没有技术方案的商业模式属于商业方法，不能申请专利。
第二，无专利手段介入的商业模式申请专利分为两方面。一方面，剥离了商业模式特征后的技术手段所形成的方案如果满足专利性要求，此时则需要判定技术手段所形成的方案是否构成完整技术方案。如果完整，可以单独或同时申请技术专利与商业模式专利。如果不完整，则可以为包含该技术手段的商业模式方案申请商业模式专利。另一方面，剥离了商业模式特征后的技术手段形成的方案不满足专利性要求，此时则需要判定包含该技术手段的商业模式方案整体上是否满足专利性要求。如果满足，可申请商业模式专利；如果不满足，该方案无法获得授权。
1.3 技术创新对商业共生体的影响
技术创新按照技术变化特点及影响力大小可分为三类，这三类对商业共生体影响各不相同。
第一，渐进创新。这类技术仅仅对企业战略有轻微影响，因为它会改变公司可以满足的顾客需求，但是它对商业模式、共生体没有影响。
第二，重大创新技术。这类技术对企业战略有影响，但是对商业模式和共生体的影响可能会有、可能没有，这取决于企业再造商业模式的主观能动性。如果主观能动性强，企业就可以利用技术创新提高企业竞争优势；如果企业随波逐流、作为跟随者去应用最新技术，技术创新效果就会大打折扣。
第三，技术系统变革、技术+ 经济泛式变革（颠覆性技术或者通用技术）。这类变革对三度空间，即战略空间、商业模式空间、共生体空间均产生深远影响。如今的时代，市场瞬息万变，各行各业都会产生颠覆性的技术，这些技术会使企业经营举步维艰。所以，企业必须持续关注自身商业模式、战略选择，构建健康、和谐的生态系统。
1.4 商业模式与战略、营销、组织的区别
1.4.1 商业模式与公司经营区别
商业模式与企业经营区别在于，商业模式是企业业务活动的选择以及利益相关方的交易结构，公司经营则分为两类。第一，业务活动，即价值链环节能够直接创造价值增值的活动，包括研发、设计、生产、销售、后勤等。第二，管理活动，为组织和管理公司业务活动而发生的各项活动，包括计划、组织、领导、激励、协调和控制活动。例如销售活动，企业为了协调控制销售活动，需要制定目标、计划、标准，配备人力资源、委派领导激励。组织结构设计是基于——每一个业务活动配套的管理活动，将业务活动、管理活动同类项合并，进行重新组织。业务活动有各种交易对象，企业需要逐个协调，对应查看其交易结构。
另外，传统管理理论对商业模式存在误解，将商业模式与管理活动、战略、管理模式混为一谈，其实二者截然不同，前者是交易结构，后者是管理活动的安排。
1.4.2 商业模式与战略区别
商业模式与战略的区别包括三类——是什么、怎么做、成功路径。从“是什么”角度，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；商业模式是利益相关方的交易结构。
从“怎么做”角度，战略定位起点包括种类、需求和接触途径。持久的战略定位须做取舍，业务活动之间要环环相扣、相互支持，从而增强企业竞争优势和经营的可持续性，并将模仿者拒之门外。商业模式设计思路包括三镜。第一，广角镜，即发现和挖掘新的利益相关方构成，构建更大的价值空间。第二，多棱镜，对价值相关方角色关系或盈利模式的质变、利益相关方功能属性以及潜在资源能力进行重新挖掘、定义，并进行商业模式的重构。例如，拼多多社交团购利用消费者个人影响力，一起购买某产品，将影响力变现。另外，如果客户社交能力很强，企业能否设计交易结构，让它参与到企业产品设计中，提高产品竞争优势，创造更高交易价值。
假设企业家加盟品牌酒店，预计建设面积2万平方米，实际建设面积5万平方米。随着品牌酒店引流，带动另外3万平方米租金上涨，企业通过收取租金挣钱，最终实现品牌酒店这个利益相关方的资源能力变现。
第三，聚焦镜。在现有的利益相关方下，找到最佳的合作方式和盈利模式(交易结构)，推动价值实现效率的最优化。然后将利益相关方没有进入到交易场景的资源能力进行匹配，产生新的交易结构，然后分析交易结构能否创造更多价值。如果可以，则该商业模式可行，不过也要随着市场变化而相应调整。
从成功路径角度，战略终极目标是形成企业可持续竞争优势；商业模式则是形成独特的利益相关方交易结构、价值空间的更大化与价值实现效率的最优化。
1.4.3 商业模式视角与战略视角
战略从“我”的视角出发，试图解决你（客户）、我（焦点企业）和他（竞争对手、供应商）之间的关系。它关注在自身产品持续的演进、迭代，最终建立持续的竞争优势（关注竞争对手）。
商业模式是站在一个生态之上，站在芸芸众生之上看“我”（焦点企业）在其中的角色，分析整个商业生态的业务活动，试图在现有基础上拓展价值空间、发现更有效率的业务活动组合，力图找到焦点企业在商业生态中的位置，通过改善利益方之间的合作模式与盈利方式（激励方式），提升价值空间的实现效率，最终形成多个利益相关方合作共赢的共生体。
1.4.4 商业模式与营销、管理区别
商业模式是企业创造价值、传递价值、获取价值的逻辑，这与营销、管理、组织创造价值的逻辑异曲同工。营销是改善消费者对产品的感觉与知觉、记忆与思维，通过营销提高品牌价值，如vivo。管理是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通过管理提升工作效率，如富士康。
二、“魏朱六要素商业模式”模型
商业模式是企业为了实现最大化价值而构建的从事业务系统活动利益相关者的交易结构。但商业模式绝不仅限于此，我和朱武祥教授又创造了“六要素商业模式模型”，从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业价值六个不同的维度，来研究企业交易结构。这六个维度全部与商业模式密切相关，没有涉及到的就隶属于其他管理理论。
2.1 “魏朱六要素”之业务系统
业务系统图是由三部分构造而成的。第一，构型，即交易连接的结构。第二，角色，即从事一定业务活动并有资源能力禀赋的利益相关者。第三，关系，包括两部分。第一部分，业务交易关系——买卖交换、资源合作与交互。
案例：业务交换
假设甲卖给乙东西，成本5元，乙心理价位10元。双方经过讨价还价，最终7元成交。交易完成后，甲赚取2元，乙得了3元便宜，整个交易创造价值增值5元。
案例：业务合作
甲有一支5元的笔，乙想出一笔钱购入，然后10元卖给丁。也就是说，乙帮助甲把5元的笔以10元卖给丁，我们这个合作体就有5元的价值增值，以7：3分成，最终甲赚取2元，乙赚取3元。
第二部分，治理交易关系——针对利益主体剩余权利，分为所有权交易、非所有权交易。一旦甲公司拥有了乙公司20%股权，就意味着乙这个利益主体在将来赚的任何钱，甲都有20%控制权。
一个真正有效率的交易，一定都是依靠价格的纯市场化交易，股权交易会使大家成为一个整体。如果企业先进行股权交易、再进行业务交易，就会增加交易成本，因为一旦供应商成为企业股东，企业就无法选择更合适的供应商、无法讨价还价，而且还需要花很多时间去管理、协调多方关系。所以，企业不如放弃期权交易，以客户身份和供应商谈判、议价，以此提高交易效率。
关于治理交易与业务系统关系详细情况，请同学们参考学术论文：
魏炜，林桂平，朱武祥.从治理交易关系与业务交易关系探讨企业边界及相关命题——一个多案例研究的发现. 管理评论, 2016 , 28 (4) :212+ 224.
2.1.1 案例：木屋烧烤
木屋烧烤业务系统的左半部分，与任何一个开餐饮的业务系统毫无二致，包括直营店、供应商、采购部等，每个供应商都有自己的业务单元、合作伙伴。但是，与其他餐饮企业相差较大的地方在于，木屋烧烤有很多不一样的利益相关方，包括美团、大众点评、易代驾，原因在于木屋烧烤虽然将街边摊登堂入室，但是却以街边摊的价格、饭店的质量与服务吸引众多顾客。由此，吸引许多线上互联网公司购买木屋烧烤约几十元不等的线下流量，这比线上高达几百元的流量费更物美价廉。所以，木屋烧烤很大一部分收入来源于电商支付的流量费。
2.1.2 案例：海澜之家
海澜之家的业务系统乍一看，无非就包括供应商、连锁店、加盟店、直营店等，实际上有两点值得研究。第一，虽然同是加盟店，但是海澜之家加盟店的经营者、店长均由总公司委派，加盟商相当于投资人。通常个人加盟服装连锁店，需支付5万元甚至倒贴钱才能开业。但是，海澜之家加盟费却高达150万元。本质上，昂贵的加盟费缘由在于海澜之家将店铺未来收益变现，即加盟商投资店铺、海澜之家帮助它经营，按照约40%分红，由此吸引更多投资人。
第二，海澜之家将设计活动分为两部分：海澜之家亲自进行产品选款、定位，供应商设计具体的产品。也就是说，海澜之家将权利牢牢把控、但是并不承担设计风险，供应商将设计的产品发往加盟店，如果产品销量不佳，供应商就得承担责任。由此，提高设计精细化。对于海澜之家本身来说，需要进行广告宣传、雇佣优秀的店长运营。于是，自然而然提高供应商的配合度。通俗来说，就是跟着大佬混，有肉吃。
2.2 “魏朱六要素模型”之定位
2.2.1 如何定位
商业模式定位指的是满足客户需求的方式，即交易方式。主要包括两个场景：
场景一：战略定位，即企业要明确目标用户类型，为其提供何种产品或者服务。
场景二：营销定位，包括三个方面。第一，企业需明确目标客户需求，进行消费者洞察。第二，企业需明确产品的价值主张，如成本优势、性能优势或体验优势。第三，企业需明确产品价值感受，包含获益——产品的真正价值及痛点——产品对客户造成的使用价值。作为企业，需要以消费者需求为中心，通过交易让顾客获益，减少痛点。
案例：节能设备公司——卖产品到卖服务
假设有一家企业，曾经以售卖节能设备给商业中心为商业模式，现在改为售卖服务、设备免费商业模式，这就是交易方式的变化，即由卖产品改为卖服务。
案例：果汁经销商——卖服务到卖产品
果汁经销商商业模式从卖服务到卖产品，即从经营连锁店贩卖果汁，到通过贩卖榨汁机、原料满足顾客DIY需求，到成立电商网站，顾客下单、送餐员配送。这种转变给交易双方带来的价值各不相同，这与产品服务毫无关系，而是通过改变交易方式来满足顾客需求、影响价值创造与获取。
2.2.2 案例：天虹全渠道商业模式
我们有一个通用的工具，来查看的双方在交易前、交易中、交易后的方式。例如，O2O模式就是将线上交易及线下交易重新组合，创造新的交易方式，即线上浏览、线下购买，亦或线上浏览，线下取货、送货到家等。
天虹商场1984年成立以来，通过人本、科学的管理，专业、高效的运营，在行业内率先突破传统百货购物模式，从实体店走向线上线下融合的数字化，率先打造出全国首家拥有“自定义菜单”的零售微信服务号“天虹”，随后逐步创新，在实体门店的基础上增加了购物中心与便利店的一大一小业态，并通过官方APP虹领巾、天虹微信，形成线上线下融合的数字化、多业态战略发展格局，是迄今为止百货转型O2O最为成功的一家。
天虹共有七种场景为交易双方创造价值，并且植入APP中去做在线交易，包括线下支付——传统实体店购物、在实体店用移动支付，线上支付——实体店购物、门店送货，线上支付——门店虚拟货架购物，线上支付——门店提货、门店送货、分拣中心送货及线上支付——产地直发。作为传统百货公司，银泰即使和阿里巴巴合作，也仅有30%阿里会员变为银泰会员，而天虹商场却可以让100%的用户成为在线会员。
2014年，我曾参加天虹商业模式创新研讨会，建议他们转型做O2O。自此以后，企业转型成功。2015年，我推荐天虹成为中国管理模式杰出奖的获奖企业之一。天虹董事长高书林说：“2014年，我每天都很焦虑，而2015年下半年以来，我每天睡得都很安稳，原因可能在于天虹O2O系统虽然还未产生效益，但是建设成功，曾经一直以为要被颠覆的传统百货业，自救成功。”
人焦虑主要是有两个原因：第一，未来那个不好的情况会发生，而且很可能发生，但是又不是百分之百的发生。如果百分之百的发生，就不会焦虑。第二，我自己使不上劲，我无论怎么做都无法阻挡不好事情发生的步伐。就像在2014年五一前后，受新媒体冲击，很多纸媒的主编、副主编不约而同跳楼自杀。
2017年，第五届全球商业模式论坛，我们分了4个模块——包括制造业、零售业、内容行业、金融科技，邀请12家企业——以创业公司、行业龙头企业为主。天虹战略发展总监揭超参加了交流，有些人很好奇——一家国有企业居然可以转型成功，是不是邀请了新人来做事？揭总很肯定的否认了此事。他认为，“天虹转型成功很重要的原因在于——大家用商业模式这套理论和工具在处理问题时，达到了共识。”很多企业商业模式转型不成功的原因就在于高层之间、中层之间达不成共识，你站在每个人的逻辑角度，会发现都是对的，由此导致企业按兵不动，无法进行改革。
2.3 “魏朱六要素模型”之关键资源能力
关键资源能力：指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。例如，同样贩卖电视机，有些企业选择自己进行研发、生产、建渠道、打广告，然后卖给顾客；有些企业，则将电视机免费送给顾客，但是通过其他产品或服务收费。这两种商业模式，所需要的销售能力、研发能力不一样，即关键资源能力不一样。
核心资源能力概念是相对于竞争对手而言，企业资源能力所创造的价值具有稀缺性、难以替代性、不可模仿性，由此产生企业独有的竞争优势。主要包括两类：
一类是根据商业模式的其它要素的要求确定。例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样。
另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见做法包括：
- 以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者；
- 对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。
现如今，第二类方式越来越常见，而第一类方式一般用于一个已经存在的公司，但有时会将企业拥有的优势资源能力变成负担，因为企业总想运用新模式进行业务创新，而一旦践行就会发现问题重重，这是大企业想实现颠覆性创新商业模式所遇到的通病。其实，问题原本并不存在，但是人的认知总是局限于——如果我做一件事，没有用到我的资源能力，就会感到这件事是不对的。
例如，初创企业，几个人就可以快速做出独角兽，在成为独角兽后，人们发现，该企业怎么有如此多的资源能力，而当企业自己手握这些时，又会发现“英雄无用武之地”，这就是思维差异造成认知盲点，最后将我们已有的资源能力变成包袱，使我们难以前行。
2.4 “魏朱六要素模型”之盈利模式
盈利模式对企业至关重要，包括收支来源与收支方式。
2.4.1 收支来源
收支来源是指企业内外部相关方与企业的关系，即哪些是付款方、哪些是收款方。在互联网出现之前，传统企业的盈利模式十分简单，主要为企业生产产品，卖给相关利益方，顾客。由于企业卖的产品对顾客有价值，所以顾客需要向企业付款；企业的供应商、合作伙伴、员工为企业提供有价值的产品及服务，所以企业需要向他们付款。
由此可见，一个收入来源，N个费用支付方向。但在互联网出现之后，企业商业模式变为为用户提供产品，以免费的形式，为客户带来价值。如果企业收费可能会造成关门大吉，但是不收费可能又无法持续经营。因此，大家普遍认为互联网思维就是免费。其实不然，免费不是问题，企业如何赚钱才是问题的核心，所以企业可以设计收支来源。
案例：连锁加盟酒店
假设一家企业在二、三线城市经营连锁加盟店铺，但由于连锁店对店长、员工的素质要求较高，导致难觅良将、企业经营困难。所以，企业总部会在中心城市开办培训学校，聘请老师培训，合格后录取为公司正式员工，然后将3+ 5名员工派往加盟商。这些员工以过硬的专业技能，为加盟商带来更高的收入。于是，这些人的培训费、工资、奖金会由加盟商承担。由此，企业总部将员工变成了收入的来源，建立内部的劳动力市场。由此可见，收支来源，谁给谁付钱，不是唯一的方式，而是可以进行设计的。
但是，企业一定要让总的价值创造超过总的价值成本，也就是说，企业每个利益相关方获取的价值一定要超过他们所做事情的机会成本，才可以赚钱。如果不超过的话，企业的商业模式将不可持续，纵有一大批免费员工，也无济于事。
2.4.2 收支方式
收支方式，以零售商和供应商或者品牌商的交易关系为例，共有三种：
第一，固定收益模式。品牌商租赁零售商店面，根据租赁面积支付租金，进行产品贩卖。
第二，分成模式。品牌商与零售商合作，将产品收益以6：4分成，即每售出100元产品，品牌商分60元，零售商分40元。
第三，剩余价差模式。零售商买断品牌商产品，销售给顾客，赚取价差。
由此可见，同一品类在不同零售商会有不同收支方式，在不同条件下会创造不同的价值。
案例：美国在线旅游市场
第一，HomeAway，广告费/固定租金模式，即房东将房子放在平台上交易，交租金$300/年。
第二，Expedia，价差模式，即平台将房子买断，加价卖给顾客。
第三，Priceline，拍卖加顾客定价模式，即通过将高档酒店尾房买断，放到平台上，由顾客进行竞价，收取交易费用
全世界共有5大类收支方式：
第一，固定剩余分成模式。
第二，进场费、过路费、油费、分享费模式。
第三，拍卖模式。
第四，顾客定价模式，如打赏。
第五，剃须刀刀片组合计价模式，如团购、长尾模式。
这五类模式虽然看似麻雀虽小，但是却可以组合出成千上万种不一样的收支方式，仅仅从这个角度来看，就会让企业商业模式千差万别。所以，商业模式创新空间依旧潜力巨大，未来可期。
2.5 “魏朱六要素模型”之现金流结构
现金流结构，即以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。它实际上是决策变量而不是结果变量，企业通过更改现金流结构的参数来重构商业模式，最终改变企业价值。具体而言，现金流结构是在现在的时间点上，企业相关利益方给企业亦或企业给相关利益方所支付的现金，这二者差额叫净现金流量，存在于每一年、每一天、每一刻。由此可见，净现金流量的结构体现企业现金流在不同时间点的分布形态。
“魏朱六要素商业模式”模型有些要素看似是静态的，包括商业模式定义——利益相关者交易结构，实则不然。从现金流结构这个要素可以看出，其实商业模式是动态的，交易结构在现金流方面的呈现是不断变化的。所以，现金流结构对企业举足轻重，可以使企业商业模式别出心裁。
案例：星巴克与麦当劳
星巴克与麦当劳的商业模式、现金流结构迥然不同，这致使麦当劳经营几十年才开到3万多家店铺，而星巴克十几年就和麦当劳店铺数量相抗衡。
麦当劳以直营+加盟为商业模式。第一，雇佣店长开直营店，积累顾客、获得利润。第二，直营店赚钱后，放开加盟。第三，直营店店长可通过开加盟店单干，在第一家持续经营后，才可再开下一家。由此，提高加盟店成功率、保证高品质运营。但是，这种商业模式导致店铺开业速度较慢，因为不是每一个店长都愿意自己单干，也不是每一个愿意自己单干的店长都愿意同时经营很多家店铺。
星巴克以加盟+直营为商业模式。第一，招募加盟商，承担店铺选址、投资与运营。第二，加盟商必须签署回购协议，三年后如果店铺赚钱，星巴克进行溢价回购，加盟店变成直营店。这种模式对于星巴克而言，可以降低投资风险及前期投资成本；对于加盟商而言，可以通过星巴克8+ 9倍溢价回购，获得投资收益。成功率80%就是一个好的加盟项目，任何项目都不可能100%成功，麦当劳进入中国这么多年，不管选址多精细，也会有赔钱的店，所以星巴克回购股权的做法，有助于降低加盟商投资风险。
因此，交易一定是共赢的，只有一方挣钱的生意不会长久。我一直建议上市公司以“交易”的方式进行扩张、发展，由此提高利润增长率、明确增长预期，继而提高市盈率、股价。星巴克在扩张时，它的市盈率在美国市场常年稳定在50倍甚至60倍，然后以8倍、9倍去溢价，于是在收购加盟商股权的时候，星巴克实际花费的资本成本其实很低。所以，上市公司的并购是在企业预期好、市盈率高时，并购资金成本才较低；如果市盈率很低，企业还不如直接向银行贷款。
当然，星巴克经营模式有一个很严重的漏洞，虽然星巴克都会和加盟商签署回购协议，但是并不是所有加盟商都愿意执行这个协议，因为加盟商在经营过程中发现星巴克真是摇钱树，谋求独立经营，而不愿意被总公司回购。于是，增加交易成本。例如，星巴克最早在北京开业的时候，因为没想到最后会如此火爆，所以加盟商最初签署的回购价格偏低，在经历一番讨价还价后，才将价格提高一点。
由此可见，虽然星巴克商业模式的价值创造逻辑完整，套利空间巨大，但是依旧白璧微瑕。所以，星巴克通过增加区域投资商这个利益相关方，由他们与家门店进行签约、许可、回购协议，然后从他们手里买店。
综上，星巴克的模式是将未来收益当前化或将当前收益未来化。
2.6 “魏朱六要素模型”之企业价值
企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。
案例：肯德基
同样是开店复制，肯德基的做法却与麦当劳及星巴克截然不同。
以二三线城市为例，肯德基首先开直营店，成功赚钱后，放开加盟，收取加盟商加盟费、许可费、广告费，约占营业额8%。同时还要收取店铺转让费，因为肯德基是将一个赚钱的店铺卖给加盟商，所以要根据店铺预期收益进行贴现，以企业价值定价。也就是说，肯德基的现金流模式是出售确定的未来收益，或者将未来收益当前化。
每一个利益主体都有自身的商业模式，大家共处在交易结构中，各自发挥作用，共同创造价值，再按照盈利模式分配价值。当然，这些做法都有它的前提条件，即都是要去创造价值，然后获取价值，获取时候要超过各自投入资源能力的机会成本。如果能够持续超过机会成本，这个交易结构就会很稳固；一旦不能超过机会成本，交易结构就要改变。
2.6.1 案例：中美浏览器企业
Netscape公司，通过贩卖浏览器软件赚钱，定价$38，在两年内使几乎所有用户PC桌面都安装了该软件。微软，作为PC时代的王者，开发出与Netscape一模一样的产品，IE浏览器，以免费模式卖给用户，并通过Windows、Office收费获得盈利。由于用户使用微软操作系统，也就顺理成章使用IE浏览器。最终，Netscape被打败，于1998年11月，被美国在线（AOL）收购，并于2008年3月1日停止安全更新和所有的技术支持，退出历史舞台。从此以后，浏览器免费成为标配。
奇虎360，以浏览器免费+广告收入为商业模式。在其4000亿的市值中，约60%收入来源于导航条，约40%来源于360游戏中心、360搜索等。
同样是浏览器，搜狗虽然和360模式类似，但是产品组合不一样，它是通过让用户安装输入法进行裂变获客，然后向用户推荐搜狗浏览器，继而通过导航条、游戏中心、搜索实现变现。
2.6.2 案例：可口可乐
众所周知，可口可乐有个不为人知的神秘配方。可口可乐的副总裁，拥有神秘配方三个人之一，在2012年全球商学院教授的商业模式创新讨论会中，曾说：“10年之后，可口可乐的百年配方就会作废，所以我们开始研究新的配方，等待着那一天的到来。” 2012年7月，中国坊间传闻，可乐当中有一种原料成分喝多了会致癌。消息一出，百事可乐回应道，“即使有，消费者也喝不到致癌的程度。”而可口可乐则从容应对，“我们可以将此原料成分减少一半。”可口可乐的回应何其英明，因为如果将该原料全部剔除，就会坐实致癌传闻。而如果采取中间路线，由于人的记忆是短暂的，过不了多久该事件的风头就会被其他热点事件所替代。
可口可乐的商业模式十分厉害，世界上有两个可口可乐公司，一个是大家熟知的可口可乐，还有一个是可口可乐企业，即浓缩液公司。两家都为上市企业，而可口可乐企业以重资产为运营模式，可口可乐品牌作为其母公司，占有约30%股份。可口可乐企业（浓缩液公司）负责在全世界找合作伙伴。在中国，找到中粮、益海嘉里投资建设瓶装厂。通常来说，60%瓶装厂以加盟、20%以参股、约10%以控股为模式，通过连锁的方式运营瓶装厂。而可口可乐指挥可口可乐企业（浓缩液公司）建渠道、打广告、搞策划来进行销售，为企业赚取利润。
巴菲特投资可口可乐赚取巨额利润，实际上他买的护城河是可口可乐，而非可口可乐企业（浓缩液公司），因为可口可乐企业收益率、股价一直很低。可口可乐后来创立过很多子品牌、产品，但是只要这个产品和可口可乐模式不匹配，就会以失败告终。
三、“魏朱六要素”商业模式画布
我们迄今为止看到的99.99%的优秀公司，都以商业模式独特著称。我们可以通过“魏朱六要素”商业模式画布来理顺逻辑。
这个画布分成两部分，一部分在左边，讲述企业背景资料，包括基本情况——成立时间、主营业务、主要产品、营收规模、员工人数，战略定位——顾客、产品，营销定位——顾客需求、产品价值主张、顾客价值感受，业务收支结构——收入结构、成本结构，组织结构。
另一部分在右边，最中间为业务系统图，然后依次为企业商业模式定位、关键资源能力、盈利模式、现金流、企业价值。
商业模式决定企业效率，上市公司可以用企业市值间接预估企业价值；对于未上市企业，可以通过它的通用效率、时间效率、成本效率、人力资源效率判断商业模式优劣，如人均营业额、人均利润、人均流量、人均顾客数或者顾客增长率等。例如，实体零售的坪效指每平方米营业面积上所能产生的营业额，是衡量一家超市或百货的经营情况的重要指标。
综上所述，企业可以运用商业模式画布去提炼关键点，然后和投资人谈判、融资，最终不断壮大企业，实现可持续经营。
提问环节
问题1：请问传统商业模式工具，比如4P、SWOT、波特五力模型，是不是已经随着时代的发展而过时了？我从事传统制造十几年，现在在创业，每次都被投资方步步紧逼，请问如何解决？谢谢。
魏教授：首先，4P、SWOT、波特五力属于战略分析工具，而不属于商业模式范畴。战略是建立在商业模式已经确定的情况下，用战略工具来分析企业应该采取哪种战略。如果商业模式不行，战略工具也无济于事；如果运用商业模式工具进行设计，战略工具依然行之有效。
其次，创业者被投资人步步紧逼其实是常态，因为投资方给企业融资，就是为了获得收益。企业可以将此作为鞭策的力量，不断前行。
问题2：近两年区块链技术逐渐开始落地，请问魏老师区块链最有可能颠覆现有的哪一类商业模式？最有可能产生哪种新的商业模式？作为一个自媒体公众号的创作者，如何打造适合自己的商业模式？
魏教授：我最近也对区块链做了一些研究，发现商业模式理论和工具对指导区块链建设很有帮助，所以我们最近打算和一些专家合作，出版新书《区块链世界》，探讨在区块链世界设计商业模式。
第一，我认同麦肯锡的预测，大概3+ 5年，也就是到2020年，区块链就可以开始普及到各行各业，所有公司、用户背后的应用都应该是区块链。就像信息化一样，现在如果哪个公司没有ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）将会寸步难行。
第二，区块链是基于操作系统基础上，帮助企业搭建应用。没有哪一种应用将会成为一个爆款、杀手级应用，对于一个公司来说，你应该积极去拥抱、使用。诚然，我们现在的一些应用还都比较初级，但是可能一年半到两年，这些应用就会有较大提升。有了应用之后，包括自媒体在内的一些行业都会发生一些变化。
现在，自媒体一篇10万+的文章诞生，被人转发，自媒体人却无法获得广告费，也无法保护自有版权。而以后这些都会基于区块链，自媒体人做的任何贡献都会被呈现，将会拥有数字资产所有权。所以，自媒体人将会有各种各样的方法来保护数字版权，也将促使交易尽快发生。
至于具体的一些应用，实际上很多大公司，BAT、Facebook、Google，这种公司就是靠数字资产没有产权才能扩大规模。很多公司不愿意革新，甚至技术已经成熟了依然静观其变，撞了南墙才回头，比如扎克伯格的Facebook，即使非常重视隐私保护，仍然有漏网之鱼。
2018年5月25日，欧盟个人数据保护新规“通用数据保护条例”正式实施，面向所有收集、处理、储存、管理欧盟公民个人数据的企业，限制了这些企业收集与处理用户个人信息的权限，旨在将个人信息的最终控制权交还给用户本人。Google、Facebook之类的企业不得不将在欧洲的端口全部关闭，因为如果欧洲人使用后发现侵犯了个人数字隐私，个人可以申诉公司，最高索赔可达2000万欧元。尽管中国企业目前还对隐私保护还不太重视，但是我相信如果未来3+ 5年内魏则西事件再发生几次，就会逼迫企业改革。所以，假如你可以把握好时机，趁这些公司还在摇摆不定时，在相关领域开发创新应用，就可以寻找到市场机遇。
问题3：最近ofo爆出资金困难，摩拜也被美团收购，请问您认为共享单车最终可以盈利吗？应该采用哪种商业模式可以实现可持续发展？谢谢。
魏教授：首先，共享单车确实给用户创造了一些价值，但是由于恶性竞争等原因，让企业难以将价值变现，同时造成很多资源的浪费。
但是从另外一个角度看，实际上ofo和摩拜对于阿里和腾讯有很大影响，因为阿里和腾讯在争支付端的入口，而他们对这个入口的估值非常高，远远超过其购买的这些单车成本。所以，这2家公司实际上在一定程度上导致了共享单车的过度竞争。我觉得如果将共享单车的规模缩小一点，解决恶性竞争的问题，还是可以维持运营，但是至于能否获取利润，这可能是另外一个问题。
看待一件事情时，有时可能不能站在一个公司的角度看，而是应该将它看作一个更大系统的一部分，这时候你就会发现，企业的成本、盈利与否就不是那么重要，由于它的存在可能让整个生态系统挣钱更多，牺牲它一个，造福更多的利益相关方。
半年前美国的一个对冲基金经理说：“目前的投资范式可能已经发生变化，以前我们都是用净现金流量贴现去给一个公司估值，现在价值投资可能失效了。”这位投资人是做价值投资的，在2010年之前一直业绩良好，后来他一直看空特斯拉、亚马逊这类公司，结果赔了很多钱。
最后，得出一个结论——投资的范式变了，即将来这些公司可能一辈子都不会挣钱，但是它的估值依然会很高。我的理解是，这类公司实际上它创造了巨大的价值，它给整个商业生态系统创造了的价值，生态系统的其它利益相关方因为它的存在挣了更多的钱。股市对这个公司的估值，实际上不是针对这个公司的，而是针对它所在的生态系统。
如果从这个角度来看，投资的范式、价值创造的逻辑就没有变，而区块链就可以实现这一点，让你对一个公司的估值，对一个区块链的估值可以很容易得到验证。如果将共享单车放到阿里或者腾讯的支付生态系统中，可能就是它们的促销费，至少在现在来看，市场价比促销费用还低。