组织行为学是全世界所有商学院的必修课程，它研究的是在组织情景中的人类行为。从组织行为学来讲，一般可以从微观、中观和宏观层面，或者说从个体行为、群体行为、组织行为这三个角度来分析、探讨、研究人类的行为。在个体行为中，我们会特别强调认知的颠覆，在群体行为中会强调如何对团队进行赋能，使它成为高绩效的团队。在组织层面中特别强调从生态这个角度，就是组织结构是有机的，而不是过去传统的、机械的。最后把个体行为、群体行为、组织行为这三个层面融会贯通。打通以后着眼于从个体行为中间，也就是个人成长怎么从基础的个人成为优秀的管理者，进一步成为卓越的领导者。
导论
在导论中，主要探讨两个问题：
问题一：组织行为学是什么？；问题二：组织行为学能为你带来什么？
组织行为学是什么？
组织行为学是致力于理解、预测和改变在组织这个情景中间发生的人类行为。但人的行为太复杂了，托尔斯泰讲，人是一匹黑白相间的花斑马，乎好乎坏、乎黑乎白，能够预测吗？能够理解吗？能够改变吗？当然能！
（1）人类行为可以理解吗？
首先讲最近发生的两件事情。比如美团，王兴是2010年刚刚成立美团，他在外卖、团购、电影票等五个方面，是“后发先至”。
人人网2011年上市，上市时候的最高市值达94亿美金，但去年11月98%的市值都蒸发了。所以，一个企业的行为是后发可以先至，先发也可能后至。
通过组织行为学，我是这样来解释的，后发先至最重要是找到了新逻辑，关键是顺势而为。所以，这次课程非常注重逻辑的把握。孙中山先生曾经这样讲，很多时候天下大事浩浩荡荡，顺势者昌，逆势者亡，关键要顺势。但是，当时人人网上市的时候号称是中国的Facebook，问题就在于他找错了自己的定位，频繁转型，虽然很努力，但问题是定位错了。
讲到“风口理论”，站在风口猪也可以飞上天，但是问题是，风一过了，掉下来摔死的还是猪。但有没有想过，如果站在风口的是一个老鹰呢，站在风口的老鹰是一个大鹏呢？有这样的话：“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”。所以在这门课程中，我强调要注重实力，要注重内力，要注重内涵。
（2）人类行为可以预测吗？
人类行为其实是可以预测。比方说《吕氏春秋》里面的一句话“月晕而风 ，础润而雨”。今天晚上看到月亮外面有一圈光圈，第二天，八九成是要起风了。同样在人类行为中，一个人在走上坡路的时候，是有上坡路的样子，走下坡路也有下坡路的腔调。有这样一句话，上帝要他灭亡，必先使他疯狂。凡是出问题的那些人，有一个共同的问题就是没有敬畏之心。
古往今来，看人有17种方法，最近两年我又新加了一种方法“微信观察法”，微信用什么头像都能说明你的好多性格特征。
（3）人类行为可以改变吗？
人类行为可以理解，可以预测，同样是可以改变的。比方说讲到今天乔布斯，他确实改变了我们的生活方式。今天的手机已经成了你身上的一个器官，乔布斯为什么能有这样的成就，他也是有高人指路，他也有行为的改变。
最开始创业的时候，乔布斯推出了一款苹果电脑，但是没有成功。后来被他自己请来的一个总裁赶走了，他当时走得太快。因此，有些时候认识上领先一步，行动上只能领先半步。领先半步是先驱，领先一步就成先烈了。
所以在苹果2上，乔布斯是成了先烈了，当时他很沮丧，于是他到日本寺庙里面就去修行。他在硅谷有一个教他禅学的老师，这个时候老师就问了他两个问题：你最想要的是什么？修行只有在寺庙里面才能修行吗？这时候他顿悟了，他感觉到工作就是修行的道场，然后他做了新的公司，东山再起了。
所以，人类行为是可以改变的，比方说现在提的KPI、关键绩效指标，对员工的行为影响非常大，上有政策、下有对策。而且，做企业最重要是要有好的机制，好的机制让不那么好的人变好，不好的机制可能好人都会变成坏人了。
最近全球的一些最有影响的组织行为学家做了一些实验，为什么有一些国家老百姓愿意遗体捐献，有一些不愿意遗体捐献，当然跟社会制度、文化、宗教有关系。他们发现，跟填的表格有关系，比方说如果你愿意遗体捐献的，你要填的，不愿意遗体捐献的不需要填的，结果愿意遗体捐献的就少了。如果说你愿意遗体捐献不用填表格的，不愿意的话，你需要填表格的，愿意捐献的就多了，这一新的研究说明行为是可以改变的。
所以，组织行为学是要通过一些科学的方法研究在今天的互联网下半场，在中国的改革开放再出发这样一个新的语境下面，我们通过哪些措施、机制，来改变自身的行为，来改变组织中其他人的行为，来更好地实现组织的目标。组织行为学这门课要求大家在顿悟方面下大的功夫。具体来讲，我们能不能设计一个好的机制，让我们企业的绩效能够更好提升，让这支队伍也更好成长。
组织行为学能为你带来什么？
讲到组织行为学会给大家带来三个帮助：
第一，能够帮助你清晰地认知组织这个环境；
第二，能够帮助你清晰地做出判断和决定，在这个环境中用什么样的行为是最为合适的；
第三，不仅是要了解这个环境是什么，在这个情况中应该做什么，知道应该怎么做。
中国有一句古话，工欲善其事必先利其器，我有好的工具我要有杠杆，这些东西是属于术的层面，非常重要，但是术和道要配合起来，术要用道来引领。讲到能够帮助你前瞻性地诊断组织的复杂环境，比方说在这个问题上，围绕的是一个“变”字，就是变中间我们预测了新经济有四大趋势，这四大趋势围绕“变”我们就得出了这样的结论。找到什么样的行为方法，这是围绕智慧的“智”，是研究逻辑，新旧经济究竟变化逻辑在哪里。
社会中判断一个人，经常会讲这个人聪明，这个人精明、这个人高明，在这个课程中，当然要讲聪明、精明、高明，但更强调智慧，我对智慧的理解是对事物发展的规律，或者说对运行逻辑有比较深刻的了解，我更强调大智慧。
什么叫大智慧，大智慧和智慧的区别就是：不但了解这个逻辑，而且能够游刃有余的来运用这个逻辑。
德鲁克有一句话讲得非常精彩，他说动荡的年代，动荡本身并不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。今天来讲，重要的我们要研究新的逻辑，然后按照新的逻辑我们很好运用。这次课程我们强调能提供大家一系列的技能，这些技能是你采取恰当的行动方案所必须的。
比方说，在个体行为中间，会给大家一面镜子，这面镜子能够非常清晰的照出我自己。要求是客观的，不是变形的，而且能够非常好的照出他人行为，这就是一面魔镜。
这个魔镜是有两个重要成分构成的：一个就是思维方式，另外一个就是认知结构。
比方说，我知道思维方式是这样，但是我按照这个思维方式去做，结果是正确还是错误的还需要一个评价标准，这次会给大家两个工具，一个是思维方式，叫成长融合性的思维方式。另外，就是在数字时代的认知结构，比方说在群体行为中，每个人都希望自己有强大的气场，人是有气场的，有些人在那里一站一群人就拥过去了，围上来了，有一些人在那里一站像隐形了一样，气场在哪里？气场的磁性，磁铁的核心是什么。我们会给大家两个测评的工具，还会给大家一系列的实用的方法，比方说在组织行为中间，平台、生态，我们听了很多，最近20年世界上所有最成功的企业为什么成功？共同做对了一件事情，就是用平台方式整合资源，用平台生态的方式来发展企业。按照这个模型，定位你企业有三重方法，如果你自建平台怎么建，如果你进入平台怎么进入，还有一种方法就是企业平台化。就在现在这个情况下，我把平台的基因接进来，通过四个方面的对比，通过六个方面的操作。今天来讲，这么些体系内容，要将其融通，融的话很重要就是要打通任督二脉。组织行为学的任督二脉一个就是我们讲的行为，行为的逻辑是什么？第二是你的心智技能。西点军校，培养出很多非常有影响的领导，它是培养你强大的内心，在这个世界上，没有其他人能够打倒你的，能够打倒你的只有你自己。所以，怎么来培养强大的内心，融会贯通强调的是如何打通任督二脉，我们会给大家一些具体的思维和方法。
二、个体行为过程经典模型与最新研究
个体行为及其结果的MARS模型
首先讲一讲个体行为的经典模型和两个最新研究。讲到我们都看到好的结果或者不好的结果，但是我们再看它的逻辑关系，为什么是这个结果？成功的行为造成成功的结果，失败的行为造成失败的结果。那么问题是，成功行为为什么会是成功行为，失败行为为什么会是失败行为，有四个方面：
第一，为什么做这件事情——动机。
第二，我做这件事情具备什么样的能力
第三，角色自觉。是不是定位很清楚，是不是非常清晰应该怎么做。
第四，情景因素。比如说这个情景叫VUCA（组织处于不确定性状态）。在这样的不确定情况下，也会带来很多新的问题。在这背后，比如动机能力、角色自觉、情景背后，价值观、人格认知都是在影响这些方面。
关于工作满意度的最新研究
比方说，讲到工作态度。很积极的去做这件事情和很消极去做这件事情，跟我满意不满意有关系。满意不满意又从认知、从情感、从行为这三个有关系。如果我进了一个单位，在这个单位中，我的领导提拔了一个我认为是根本不如我的人，这个时候我就会感到郁闷，我感到首先我感到你不公平。因为不公平，我对这个领导就产生厌恶，而这个感觉就带来后面的行为，或者是我要换工作，或者找地方投诉，或者找地方发泄等。如果我进了一个单位，我的领导提拔了这中间最出色的、最杰出的两个人，他们确实是优秀，把他们提拔了，我感觉公平，组织行为学中间公平是非常重要的。
比方说每个做管理的人都在想办法在创造杰出的工作环境方面下功夫。环境好了，员工就满意了，满意了以后效率就提高了，杰出工作环境是包括这三个重要方面：
（1）员工对雇主感觉信任；
（2）员工对工作感到自豪；
（3）员工喜欢他们的同事。
这三个因素中间最核心的是信任，最重要的是员工对雇主的高度信任，一个人为什么努力，为什么不努力，这同他的内心世界有关系。有这样一句话，希望是人类最美丽的花朵，哀莫大于心死。因为我有这个希望，但这个希望又同信任感是紧密相关。
关于个体决策的最新研究：个体决策的理性选择模型
我们都希望做出一个理性的选择，那么这个理性选择有一个模型。比方说首先要确定我要研究什么问题，然后确定有一个好的过程。然后开发出备选方案，选择最佳方案，实践，反馈等。
与个体决策相关的若干最新研究
现在同这个模型相关的又有一些新的研究，比方说情感世界，怎么通过一系列的活动来为组织、员工提供正能量。
人是环境的产物，人是容易受影响，受感染的。中国有一句古话：“与善者居，如入芝兰之室，久而不闻其香。与不善者居，如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭”。每个人都希望自己的生命是一个宏伟的胜利，所以走进正能量的环境非常重要。
现在也有一个新的研究，关于人类价值观的一个心理架构，这个架构的核心内容就在于我们如何来实现有效的激励。有时候花钱花的多了以后不是带来正面的效果，反而是增加一大堆麻烦。所以，我们这个激励，不仅仅是物质激励，还有精神激励，而且是全方位的激励。
当然，这所有一切都同认知有关系，一个人进步快、进步慢，最最重要的是他的学习能力，而学习能力又跟他的悟性有关系。悟性跟读书读的多，读多少有关系，但不完全，当然同一个人价值观也有关系。如果三观不正，读再多的书也是没有用的，所以学习我会强调有两种：第一种：适应性的学习；第二种：创造性的学习。
举一个实例，然后说明个体行为中间为什么这次课程把这些内容融起来，集中到提升认知上面。我举自己的工作经历来说明问题。
——实例：上海实业的“破门论”
1995年组织上就把我派到了香港，我是从办公室副总经理开始一步步往前走，然后做到总经理、做到企管部总经理、海外部总经理，然后做海外公司总裁，海外公司董事长，然后做集团助理总裁，集团副总裁，集团执行董事。我也是在企业里面这样一步一步走过来的，在这个企业我工作了13年。
1995年，这家企业净资产港币30个亿，2008年底离开的时候净资产港币超过505亿，13年时间里面增长了16倍还多，从一个上海实业变成了16个，原来的16个上海实业。
这条路怎么走过来的？最重要的是什么呢？我刚去的时候这个集团只有三家公司，天厨味精、永发印刷、南洋烟草，最多的时候做到了9家上市公司。这中间还要有配套的，比方说组织、人力资源、激励机制、管理机制方面怎么配套。
这里面我要强调，我们做好多事情要打组合拳。比方说这些上市动作、行为是怎么来的？上海实业是两论起家：破门论、自然资源论。破门论是本来没有这扇门，现在换一扇门，然后一脚把它踢进去，要有这个创新精神，不具备这些条件，也要创造条件，创造条件的基础就是认知颠覆。“破门”的第一件事情是造壳上市。我们既不是借壳上市，也不是买壳上市，我们是造壳上市。我们既有香港的资产，比方说我们原来有红双喜香烟，天厨味精，永发印刷。然后又把大陆境内当时的资产，比方说像上海家化、三维制药收购以后给他放进去，然后就造壳了。1996年5月30号这家公司上市，上市以后1996年总共融了160亿港币。这是怎么做到的？这就是认知突破，没条件创造条件，画一扇门然后一脚踢进去。
怎么来创造条件？就是把资源用到极致，要动脑筋想办法。所以，行为是跟他的感觉有关系，感觉跟他的认知有关系，认知颠覆是寻找魔镜的核心。
不同时代有不同时代的认知要求。价值观是引导或者激励态度和行为的核心信念或者欲望，认知颠覆要围绕价值观。中央台有一句广告语，“心有多大，舞台就有多大”，当时我们在讲“破门论”的时候，我们领导也在跟我们讲，很多东西你想的到不一定做的到，但是想不到一定做不到，一定要敢想，想的话需要实力。所以，有能力的梦想这是理想，没有能力的梦想只是空想，我们既要有梦想又要有很强的实力。
三、适合中国新语境的成长融合型思维
关于多元思维模型的困惑
刚才讲到的“魔镜”包括两个部分。
第一，思维方式；第二，如何判断思维结果，即认知结构。
关于思维方式，我们会讲三个问题：
首先是多元思维的困惑。我提出颠覆性创新时代需要的是成长型思维，而在中国环境下不仅是成长型思维，而且是融合型思维。
思维模型首先要具有普适性，思维模型还有是有时代性的。我非常喜欢张瑞敏这句话，没有成功的企业只有时代的企业，没有成功的领导只有时代的领导，所谓成功的核心是踩准了时代的节拍。思维模型不但要体现时代特征，还要体现地域特征，在不同地域对思维又有特别的要求。
多元思维模型是一个好东西，但也有困惑。比方说我们不能单角度的，要多方面、全方位、立体。查理·芒格讲，他说最好要学会100种思维模型，而且把它很好的运用。我们没有查理芒格的阅历，我们要强调落地，对我们现在来讲最重要、最核心的是什么？我有一个观点，这100个模型我们都要掌握，最重要你从什么角度、按照什么方式做效果最好！所以，我提出成长融合型思维。颠覆性创新时代最需要的是成长型思维模式。
——案例分析：微软的涅槃重生
举一个案例，微软的涅磐重生。在2013年的时候微软差点就死掉了，微软是怎么走过来的？我们看看这中间究竟是什么在起作？
先给大家看一封信， 2013年8月23号微软总裁鲍尔默说，我写下这封邮件是为了告诉你们，我将在未来一年里面，将从CEO这个岗位退休。实质上，鲍尔默并不想退休，他是被迫下课的。原因在什么地方呢？在2013年8月23号那天发生了一些重大的事情，苹果因为宣布了一个决定以后的话，苹果市值到了6203亿。比尔盖茨离开以后，鲍尔默也做了很多事情，但是市场对他不是很认可，微软公司宣布公司CEO决定在未来12个月里面退休，消息放出去，股价开盘就涨了，开盘上涨8.37%，报35.1美金。
大家知道，旧金山湾区有三个大的购物中心，其中一个就是斯坦福购物中心。那天是8月27号，我专门到现场去观察。硅谷的斯坦福购物中心有苹果店和微软店，隔得很近。当时微软店规模是苹果店的4倍，苹果店虽然很小，里面挤满了人，而且外面还放了好多小桌子，也挤了很多人。微软店很大，空空荡荡，没有一个人。用一句中国成语来讲，一个是门可罗雀，一个是门庭若市。
这里就带来一个问题，鲍尔默说我要退休了，股价就上去了，大家一定会想是不是鲍尔默领导微软这些年，他的成绩不好呢？
看一张成绩单。鲍尔默成功推动了windows和office业务的稳定发展，壮大了服务区和工业部门。注意，有三个重要数据，营业收入增长4倍，达到778亿美金，利润增长10倍。桌面系统占90%以上的市场份额，同学们你们说说这张成绩单是好还是不好？
很靓丽的成绩单，对不对！
那么为什么这么靓丽的成绩单市场不认可？大家知道股价是市场对你未来的预期，1999年12月23号最高市值到6190亿，然后一路下滑。这说明市场对微软的未来不看好。
这里就带来问题了，鲍尔默也做了很多改革，但为什么这么好的成绩单市场不认可？问题在哪里？是因为它没有跟上时代的变化。他赢得了今天，错失了明天。同学们，这点对我们今天做企业、做管理、做领导非常重要。我听李善友老师的课，他讲到亚马逊，强调要聚焦未来的发展。所以，他的过失是错失了移动计算和云计算的最佳时机，而这已经影响到微软的核心业务了。
我们再来看看当年的乔布斯。他在2011年10月5号去世的，他活着的时候就讲过这样的话，他说只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色，当然他讲的稍微有些偏颇。但他其实讲了一个很重要的问题，鲍尔默销售方面是天才，但他忽视了产品未来需求的开发，这是他们的一个软肋。
还有一个同事叫德柳金，他这样讲，他说在鲍尔默领导下，微软失去了技术上的优势，也没有能够成功摆脱对传统PC的依赖，注意，没错，它市场占有率很高，但只是传统PC桌面操作系统。
各位同学你们现在好多事情都在手机上做的，对不对？在iPad上做的，是这样的吧。大家注意现在已经转到移动端了，就好比我一开场讲的美团的例子，王兴胜在什么地方呢？他胜在2012年及时转到移动，在2015年及时搞了合并。 所以，其实我们考虑问题有时会有一个路径依赖，就说你原来做了，成功了，你会坚持做下去，原来你失败了以后你会倍加小心。因此，我们在考虑认知颠覆的时候，要考虑怎么来打破路径依赖。
下面来看微软的曙光。刚才我讲的是微软的转折，2013年8月23号是个转折，曙光就是纳德拉的上任。上任以后纳德拉写了一封信，这封信很长，我选了其中一段给大家翻译一下。
大家看，首先纳德拉上来要讲清四个问题：我是谁，我为什么来到这里，我们为何而生，下一步我们可以做一些什么。
我们经常讲提供正能量，什么叫提供正能量？你看纳德拉就是提供了正能量。他说：很多人都很渴望改变整个世界，极少有公司能拥有所有的必要元素，人才资源和毅力。微软已经证明……他说我们拥有所有的这三种元素，作为新任首席执行官，我已经拥有了一个不能再好的基础，让我们携手并肩一起，一起在这个基础上继续建设发展这家公司吧。
同学们，这个思维方式非常重要。比方说有些人上来以后先把前任领导骂一通，这种行为模式有很大的问题。而纳德拉首先想到要调动大家积极性，把我们的优势潜能充分发挥出来。
接下来我们看看微软怎么做的？微软起死回生靠三个刷新：思维方式、使命和愿景、战略落地。
（1）思维方式的刷新
纳德拉上任以后，首先给大家推荐《思维模式》这本书。这本书里面就提出有两种思维模式：固定型思维模式和成长型思维模型。
后来有人采访他们的时候，他们的首席人力资源官就在讲，他说提倡成长型思维模式是微软文化变革的最重要的一部分。大家想想，如果我思维模式不转变过来，行为怎么转？
大家想一想，为什么在组织行为的课程设计中间，首先强调个体行为要聚焦认知颠覆。聚焦颠覆之后会产生一个对互联网下半场起重大指导作用的一个新的思维模式。
（2）使命和愿景的刷新
你们发现了吗？比尔盖茨时代、鲍尔默时代、纳德拉代使命愿景都是不一样的。比尔盖茨时代致力于提供使工作、学习、生活更加方便丰富的个人电脑；在纳德拉时代提出提供生产力和平台。这个使命愿景怎么出来的？他们是通过同理心沟通，这就是我们在下一个专题中间要讲到的。我们有时开玩笑说，昨天的地图不能用来指导今天的战争了，我们要换新的地图。
（3）战略刷新
第三个刷新就是战略刷新，转型是要落地，落到企业的经营战略。纳德拉上任以后，他们有过三次大的转型。
第一次转型，微软向服务转型；第二次转型，微软向创造生产力和平台公司转型；第三次转型，微软向云服务公司转型。
第一次转型发生在2014年的7月17号，大家注意也就是他上任半年以后，他在7月17号就宣布，微软将由以软件为主的公司，转型为以消费，以销售帮助企业和个人，提升效率的网上服务。这个消息发了以后，第二天股价马上又涨了2.4%。同学们如果说我不把这个材料给大家，如果我问你微软是什么公司，同学会说微软是设计软件、制造软件、销售软件，对不对？但大家注意到，现在他从一个制造公司转变为的一个服务公司。
第二次转型是在2016年6月13号，它收购职业社交网站领英，这样的话呢，它就实现了职业工具和职业社交的高度互补，从而产生协同效应。这样它就向创造生产力和平台公司转型了，这是第二次转型。
第三次转型，微软向云服务公司转型转型，这中间他们做的还是蛮成功的。2017年的时候，他们希望在云服务方面收入能够达到200亿美金。那一年达到了187亿美金，这说明转型云服务公司成功了。
我们看到，在过去5年里面，微软重新走上了上坡路，也就是从一次大滑坡拉回来了。在5年的时间里面，它成为了一家完全不一样的公司，它砍断了在个人消费业务上的巨额投入，是仅次于亚马逊的云服务和企业服务。到2018年11月26号，微软市值超过了苹果和亚马逊，一度成为全球市值最高的公司。
这里我有一个感悟，微软的成功是靠颠覆他人，微软今天重生是靠颠覆自己。
当时微软为什么能够做到颠覆他人？甚至包括包括99年能够做到市值6190亿，因为它颠覆了当时的IBM，也就是计算机集中化。微软将计算集中化向计算个人化转变。
从此，微软打破了IBM。今天时代又转过来了，风水轮流转，今天计算又开始从个人化向集中化转变。比如大计算、云服务、大数据等等。微软在计算能力重新集中化的技术浪潮到来时候，迅速转身，避免了被颠覆。所以，今天这个社会是一个颠覆性创新时代。
我们再归纳一下，微软的重生之源是纳德拉非常有效的领导行为。纳德拉这个领导同一般领导不一样，这也是今天领导行为中间一个非常重要的亮点。领导并不是要成为最聪明的人，而是要想办法把员工最好的一面激发出来。
各位同学请注意，今天这个社会是优秀的追随者造就优秀的领导者。同时我也强调优秀追随者要靠优秀领导人来培养和造就。当然今天我们可以看到他的新领导行为是，不惧风险、快速失败、快速前进。这也是今天的微软的文化。
那么，这个领导行为基础是什么呢？就是推行成长型思维模式。纳德拉提出：任何组织和个人达到某个临界点的时候的话，都需要自我刷新！这也是我在专题一中提出的一个非常重要的指导思想。
那么，我们看看市场反应如何？
2013年，当时微软的股价不到35块，到2019年1月18日，市值达到8268亿美金。微软的股价整整增长了三倍。这说明市场对微软这个转型充分认可。
微软的涅盘重生是靠自我颠覆、认知升级、确立愿景、三次转型。如果没有新的愿景不会转型，如果没有新的认知，不可能有这样的愿景，当然如果没有颠覆，不可能有这样的认知。因此，我想强调，颠覆性创新时代需要的是成长型思维。
颠覆性创新时代需要成长型思维
各位同学，现在我把两种思维模式特点罗列出来了。你们对号入座，看看自己更多的是固定性思维还是成长型思维？如果更多的是成长性思维，包老师祝贺你，如果更多的是固定性思维，没有关系，但你要引起警觉，你要尽早加以改变。
我接下来还要强调，成长性思维模式是个好东西。但在中国，这个思维模式还要融入中国元素，所以我叫成长融合型思维。
成长思维模式既具有时代特征，也要体现时代的地方特色，也就是国际化视野和本地化关注。这里举个例子，我想很能说明问题。
谷歌在美国的表现是全世界组织行为学教科书的经典案例，它发挥了员工威力的100次方。但在中国，它2006年进入的，2010年退出。你们说谷歌这个模式不好吗？同学们不能一概而论。谷歌这套管理在美国很适用，但没有中国化。
同样，今天阿里巴巴这么牛，但你们知不知道它的商业模式好多方面是借鉴ebay的。今天惠普的总裁惠特曼（ebay创始人）被称为全世界电子商务教母。淘宝最开始是借鉴她的方式，当时惠特曼不以为然说，淘宝算什么东西，不出三年这个世界上就没有淘宝了，最后是不出三年她自己离开中国了。大家就要研究淘宝是怎么学习ebay的？这个模式又是怎么进行改进的？怎么中国化的？所以，这里面我们就悟出一点，就好比是Uber，大家注意Uber在美国发展真的不错，到了中国以后还是被收购的12.5，对不对？中国化。
所以，我想讲到成长融合型思维就是要融合东方智慧，把中国的文化精华给它融合进去。也就是不同的语境需要不同的思维模式和发展思路。
大家看上图（成长融合型思维之树），成长融合型思维的泥土土壤是世界新经济大潮和中国改革开放40年的成果和再出发，我们考虑问题要基于这块土壤。同时，成长融合型思维要融合成长型思维和东方智慧。
比如，执行能力融合了墨家智慧，战略思考融合了兵家智慧，人格魅力融合了儒家智慧，领导艺术融合了道家智慧，改革和制度方面融合了法家智慧。同学们你们都体会到，在西方做事情，首先是法，然后讲道理。中国处理好多问题是情、理、法。我们一定要从实际出发，在中国这个语境下面怎么做。
关于成长融合型思维的实操，我为大家准备了心智模式的自我测评。若干年以后，比如10年或20年以后，你们回过头再想想包老师当时讲的那句话，你们会发现，你们成长最快的时候是最痛苦、压力最大的时候。因此，我强调，各位同学一定要走出舒适区，要会当凌绝顶、一览众山小。还有一定要会学习，人不是自然成熟的，人一定要三师指点、贵人相助，一定要名师指点、高师指点还有严师指点，叫名师、严师、高师，关键是还有贵人相助。
当然讲到这里，同学们都认同包老师你讲的对。但问题是高人、贵人你在哪里？这里我们就要帮助大家能够很好的找到高人、贵人。这跟思想方法有关系，比方说有些人混圈子，其实我也跟他们讲要进入圈子，但不是混圈子。你认识谁没有用，关键谁认识你，并且欣赏你、愿意指导和帮助你。你的认知方式改变以后，行为模式就不一样了。你们都希望人生有很多大机会，对不对？我告诉你，这些机会不是你可以求来的，就是你做人做事做到这个份上机会就来了。
- 实务操作：用成长融合型思维指导个人职业生涯和生命规划
关于实务操作，我想给大家举个例子。大家一定非常关心我们的职业生涯。我们在讲到如何用成长融合型思维来指导我们个人的职业生涯和生命规划，见下图：
过去已经发生，我们没有办法改变，现在是你生命的此时此刻，你目前在组织中的行为对事业生涯规划会有很大的帮助，而未来是你的梦想，是你的希望，一切兼有可能！
包老师羡慕你们年轻，年轻本身就是财富。我认为找师傅非常重要，人不是自然成熟的而是要点化的，人生道路关键处只有几步。我自己职业生涯50年，最重要就是两步，一步就是当时读复旦，第二步就是离开复旦去了企业。如果只有一种选择还好办，如果是多种选择呢？一定要有师傅。
比如我自己，1995年当时正好同时有两个机会，一个机会是香港科技大学邀请我到香港科大做客座教授，第二个就是当时香港上海实业邀请我加盟做合作研究。我的老师说，你的目标是致力于做企业组织行为、人力资源和领导力的研究。这个研究从学校到学校和从学校到企业再到学校，结果是不一样的。还有找对环境、跟对人十分重要。你跟着有资源的人的话，他做事情相对比较容易。
在个人的这个职业生涯中，用成长融合型思维来讲的话，就是三师指点、贵人相助。当然还有一点非常重要就是能够管理压力、适应变革。
我用成长融合型思维理论来给他人针对性的职业生涯指导时：
首先，倾听内心的声音，最想要的是什么；
第二，就考虑社会发展的需求；
第三，就考虑你个人的强项，找到这三者之间的结合点，注意这三者缺一不可。
同时设计路径的时候，要施加合理的压力，这对其有很大的推动作用。工作的时候碰到一个好的领导真是三生有幸。比方说我在做企业的时候，我们集团分成三大块，一块是上市公司，一块是房地产，一块海外。当时我主管海外，我当然希望集团资源向我这里倾斜，希望我这个模块能够发展起来。当时我非常想做俄罗斯的波罗的海明珠这个项目，我是这个项目现场开发我是第一任董事长，这个项目总投资40亿美金。当时领导指导我说，做这个项目要具备三个条件：
第一，要把这个项目上升到两个国家战略合作层面；
第二，要以比较低的价格拿到这块土地；第三，要能拿到中长期低息贷款。
这三个条件具备了，就是具备很多有利条件了。我也知道，但是我想的没有这么聚焦。
作为领导应给予点拨，往哪方面集中精力。同时，在提供正能量时要给一定的压力，而这个压力又帮他指明了非常明确的方向，而这个方向对他未来发展又会带来很大的促进。
四、适应数字经济新阶段的新认知框架
按照成长型思维模式的思维结果应该是什么样呢？我们就要讲一个适应数字时代的新的认知框架。
认知升维是要通过颠覆我们的认知打造魔镜的核心
维度是同这个数字时代的特征吻合的。我认为，企业发展的边界就是认知的边界，认知边界在于领导者对问题的看法，而认知又同价值观有关系，想不到一定不可能做到就是认知没有达到。
- 认知升维的核心在于自我颠覆
以柯达和腾讯为例，都说柯达被智能手机被数码技术打败了。 但全世界最早的数码相机是出在柯达，全世界第一张数码相片是柯达拍摄的。破产时，柯达依旧拥有全世界最强大的数码技术。这就讲到路径依赖与自我颠覆的问题。当时柯达的领导看到数码相机说这东西很好，藏起来不要让任何人知道。我感觉领导可能这样想，我不做人家也不会做，注意他这种出发点。但你能做出来说明这个世界做这个东西的条件已经熟了。我认为柯达是被自身成功经验、优质资产、眼前市场、既得利益所累，鲁迅说，既得利益者往往是现状维持派。因为能够从现在这个状况得到好处，所以不希望这个状况改变。
柯达1975年拍出数码相片，1995年它的销售额达到历史顶峰，1996年它的市值达到历史顶峰，1997年它的利润达到历史顶峰。但数码相机在2003、2004年才开始大规模普及，2006、2007年，柯达的胶卷销量断崖式下降， 2012年柯达申请破产清算。我总结一下，柯达是输在其固定性思维模式、工业时代的认知框架。但工业时代的认知框架是降低成本，而不是把客户利益、社会发展等等结合起来考虑。
对比腾讯，现在微信用户超过10亿。我感觉微信起了重要作用。马化腾说如果没有微信，我们现在根本就挡不住。但腾讯在出微信的时候，他们自己还有QQ。 2013年年底马化腾说，QQ已经有每个月超过6亿多的活跃用户，但在这个领域依然有创新，甚至差点被颠覆的可能性。他说移动互联网时代，一个企业看起来好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势的话，之前积累的东西可能就灰飞烟灭。去年9月30号，腾讯对整个组织架构进行调整，因为他们意识到互联网已经到了下半场，即从消费互联网到产业互联网，要顺应这个下半场，组织架构就要进行调整。今年1月9号也就是组织架构调整100天以后，他们有着技术中台，意味着技术委员会如约而至。我们给他做归纳，柯达的出发点是我不做人家也不会做，而马化腾的出发点是，我不做人家也要做的，注意这就是我们一个重要的认知，我不做人家也要做的，人家也要做的。
我认为腾讯赢在紧迫感、自我颠覆。当然最根本的是赢在成长性思维模式和数字时代的认知框架。
认知升级的核心是自我颠覆，自我颠覆的目标是要打造新的框架
我认为数字时代分为三个阶段，数字化革命、网络化革命和智能化革命。
最初期的比尔盖茨为主，在做的就把计算机传输信息数据化处理；接下来利用通信计算机技术，把所有终端连接、共享硬件软件和数据；然后是移动互联、万物互联。现在我们是从移动互联到万物互联，在这中间，我们加入了人工智能。
总结起来，数字时代认知框架特征如下：
- 思维特征。强调成长融合性思维。同时对环境的判断非常重要，也就是我们看问题出发点；
- 价值主张。原来工业化时代企业强调工具理性。数字时代更强调价值创造、价值转移。以价值理性为先导，引导目的和手段的统一，价值创造是客户价值、企业价值和社会价值统一；
- 管理模式。原来多的使用外在驱动，现在我们更强调是内驱。海尔的人单合一，用户互筹，事业合伙人等就是内在驱动；
- 商业模式。过去强调交易价值，现在更强调使用价值，想方设法给客户以极致的体验；
总结一下。我认为人和人之间的本质差别是思维模式，认知能力决定了人生高度。
数字时代认知框架应用要点：
- 基于互联网信息对称，通过跨界，突破产业条件；
- 创造连接，突破资源能力；
- 通过赋能，突破优势选择；
- 通过共赢，实现可持续发展。
我强调给大家提供一块魔镜，用于识别个人、他人。在识别个人和识别他人中间，我们就用成长融合型思维模式，通过数字时代的认知框架检验思维的正确与否，使认知不断提升、突破！
这一讲就到这里，谢谢大家！