首先说一个甲方和乙方的概念，甲方是需要产品或者服务的人，乙方是提供产品或服务的人。甲方和乙方是相对的。
乙方的目的是确保这个事情成功，换句话说，就是乙方要确保项目的成功。
今天甲方跟乙方购买一台电脑，这个电脑就是（第五章）范围；甲方花的钱是（第六章）成本；乙方多长时间可以把电脑给甲方，就是（第七章）进度；甲方对电脑的详细要求就是（第八章）质量；乙方内部人员管理就是（第九章）人力资源管理；乙方内外部沟通就是（第十章）沟通管理；乙方给甲方提供电脑的这个过程中会发生一些意外，就是（第十一章）风险；乙方发现组装电脑的部件他们没有，就是（第十二章）采购管理；乙方还需要对一些影响甲方购买电脑的人进行管理，就是（第十三章）干系人管理。上面所有的都是人、物、异常等之间的关系。上面统一在一起的管理就是（第四章）项目整合管理。
Cp4 — 整合管理知识体
整合管理知识体，体现的是整合最重要， 项目经理要眼观六路、耳听八方、统筹思考。 因为项目经理在整合中做的工作，相当于一个微型的CEO，是把握全局、把握全面的。项目经理要定方向掌握乾坤，做决策的人。
Cp5 — 范围管理知识体（要得到什么）
项目的范围管理非常不容易，不容易在对项目的需求难以达成一个共识，难以达成一致性的认识，对项目的需求难以达成一致性的认识，那么对项目的范围难以达成一致性的认识，在这种非常不容易的情况之下，我们可以用一些办法，来降低这个不容易的程度。 办法一：广泛的请各种干系人参与（请参与），特别是提高客户或者的参与程度。 办法二：范围管理不容易，范围变更的时候，一定要遵循一个的机制，不能随意改变。 办法三：杜绝蔓延，不要随意的增加项目的范围，杜绝蔓延，防止镀金，就是要我们对于项目的范围管理要做到百分百原则。做且只做项目范围要求我们做的内容，不要多做，也不要少做。
Cp6 — 时间管理知识体（多长时间可以得到）
时间管理最缺灵活，因为时间管理是众多项目管理指标当中可以调节的灵活度最低，甚至它根本就不可调节，只能够延续，那么对于这么难管的，这么难以调节的指标，我们怎么做呢？规划的时候要讲究实事求是，不然的话，那就意味着失败，另外时间管理那么难以管理，是不是没有办法管理呢？有，时间管理要设街门，在一个项目的生命周期当中，在不同的关键的地方，关键的里程碑，关键的阶段末，设一些检查的点，这些检查点就叫做街门，每一个检查点，要做相应的检查，这样你就不会有节点效应，就不会有任务拖拉了以后也不知道，即时随时的去检查，所以这个街门的控制是一个很重要的办法，另外叫即时控制，还要理解及时控制不是每一分每一秒你都去控制，因为控制或者管理是有成本是有代价的，那么你要计算成本和效益是不是合算，但是在关键的地方，关键的里程碑，关键的阶段末要做控制，另外，既然时间那么缺乏灵活性，所以，他就需要一个不灵活的约束，比如说纪律来严格的要求，达到满足这个时间进度这样的目的。
Cp7 — 成本管理知识体（要付出什么）
成本管理最需要规范，成本管理是财务管理的内容之一，尽管我们做的是项目的成本管理，也需要符合国家关于财务的法律、法规，不可以自己去编造一些东西，所以成本管理最需要的是规范，按法律、法规去办，按新会计准则去办，所以就需要我们清楚一些术语，成本的基本术语：直接成本、间接成本、固定成本、变动成本，这些成本的定义，都不许有创造性的劳动，另外，我们要懂得储备，用广义的储备去学习成本这一章，那么储备我们接触到的有：应急储备、管理储备，另外要明白一些准则，比如会计准则等等，这些准则都有一些既定的、规定的管理方法，我们必须按照准则来执行相关的成本管理的处理，比如折旧，都有准则来执行，不能随便发明折旧办法，精于计算，指的是增值计算。计算考察我们的不是数学能力、算术能力，而是对于增值这个概念的掌握能力。
Cp8 — 质量管理知识体（我要的东西的硬性要求）
质量管理最难定义，就是什么叫质量，什么叫质量好，什么叫质量不好，因人而异，定义不太容易，只要满足要求，满足使用，适于使用，符合要求，就叫质量好，所以这个定义是灵活的定义，在学习项目质量管理的时候，要有重视预防，预防胜于检查的思想，要知道这一章学习项目质量我们要兼顾两方面：一个是这一章既要管理项目的质量，又要管理这个项目产生产品的质量，所以这两样我们都应该清楚。接下来我们还要看，我们要晓得一些流派，在学习质量管理这一章中，更要知道一些以主要的管理大师为代表的那些管理流派，另外还需要知道质量管理领域的发展，我们从4321,、1234去考虑都没有什么本质的关系，问题。也就是这个考虑没有顺序关系，知道这些发展的历程，才可以了解晓得在哪些发展阶段，产生了怎样的一些观点和理念，才知道在哪些阶段产生发明了哪些质量管理工具，可以帮助我们更好的交换吸收这一章的内容。
Cp9 — 人力资源管理知识体（项目内部人员管理）
人力资源管理需要的是软性，更多的我用的是一种软技能，首先要会释放自己的影响力，通过施展硬技能和软技能，软技能是指的主要以人际技能为主的那样的一系列软技能，硬技能指的是规矩，或者叫规章制度，在一个项目当中如果没有规章制度，光采用软技能，也是不行的，软技能和硬技能要结合在一起才有作用，给团队定一些相关的制度，定义一些约束，定义一些基本规则，来完成任务，另外呢，人力资源管理最需要解风情，不解风情的人做管理是很困难的，另外要懂得一些心理学，因为心理学研究会告诉我们通过别人的行为、行动，或者通过别人非常微小地方，来发现这个人内心的动机，这叫见微知著，发现这个人最想要获得的需求，或者最真的动机是什么。
Cp10 — 沟通管理知识体（项目内外部的信息传递）
沟通管理需要讲究技巧，也就是不同的人，进行相同内容的沟通，效果可能都不一样，沟通讲的是软技能，软技巧；和沟通的对方有信任关系，沟通起来会更有效果，沟通讲究的是和干系人之间的信任关系，一旦没有信任了，你跟别人说什么，他都不会相信。信任的缺失，会带来沟通的无效。沟通要想有效果，最基本的是要有信任。当有信任了，你沟通的内容就都不重要了。哪怕你的语言语气说的更激烈一点儿，更严重一点儿，他也不会伤害对方，因为大家彼此有这样的信任关系；另外在这一章里面，要构建沟通渠道，沟通渠道是怎么计算的，多一个干系人，沟通渠道会增加多少？这样的概念头脑要有。沟通是需要选择方法的，到底是用交互式沟通，还是推式沟通和拉式沟通呢，根据不同的环境和场景，哪个更适合，哪个更有利，面对面的沟通是最有效的一种沟通方法。
Cp11 — 风险管理知识体（无常或者意外）
风险管理特别无形，他是一种无形管理，这个无形体现在风险管理的时候，需要花一些精力，需要进行未雨绸缪，这样可能有些人会认为，你这么做没有必要，没事儿多想那么多干嘛呀。要花那些代价，去干这样一些做什么呢？在真正的做好了这些规划筹谋过后，在执行过程当中，你会发现，可能有些风险并没有发生，有些人会觉得更有理由了，本来也没这个事儿，我们做这样的规划干什么呢？就会有这样的误解。所以说，风险管理是一种无形的管理，不要小看这种无形的管理，那么这种管理，管理的好，才会让这个项目不会发生那些无关的或者比较重大的事故，我们之前就考虑好了，有哪些可能会发生，考虑好了那个应对的办法，当他一旦发生，你不会手忙脚乱，非常有秩序的、有步骤的、有思路的去应对这样的一些不确定的事件，让我们项目的目标成功的可能性大大提高，所以这个风险管理是非常重要的，所以有些高层人就会觉得，他这个意识弱一点儿的话，他可能比较喜欢，在企业当中，有些项目经理一天到晚忙到晚，到处去救火，一天不闲的来回跑，他可能会觉得，你看这个工作多好啊，另外有一类项目经理，每天坐在那儿，好像每天也没有什么事儿干，老板和高层会觉得，好像你也不动起来，去做某些事儿，实际上那个天天坐着的项目经理，是把很多事情，之前就想到了，怎么去应对，都有办法，这个事儿发生，按部就班去做就行了，人家是很有规矩的，不会乱跑，乱忙，不会去救火，当然了，不理智的项目经理或不明智的项目经理，不会肯定他们的工作，会认为他们可能是不是没有充分调动起来，没有把所有的精力放在忙碌上，会有这样的想法，所以我们说风险管理是一种非常无形的管理，管好了之后，不容易确定是因为这个管理的好带来的结果，管控不好，人家还会说，你之前花了那么多代价，还会有这样的事情，会有这样的埋怨，所以，我们把他叫无形的管理，风险管理最需要遵循经验，越有经验，越可以克服那个不确定的事儿，那么风险管理还要善于未雨绸缪，之前就想好，不要做到哪儿，想到哪儿，想到哪儿，做到哪儿，这样自己去这么走，这样会产生很多问题，你如果考虑的比较远的话，就没有后顾之忧，那么这样的三字言就是告诉我们整个风险管理的基本的理念和基本的思想。
Cp12 — 采购管理知识体（自己做不划算的）
采购管理知识体其实需要我们懂一些法律和法规，因为招投标这个步骤和流程，他是法律当中的内容，比如合同法，这也是法律当中的内容，当然了不是为了学习这个知识体，还要学习大量的法律书籍，我们没有这个时间，我们应该了解一些最基本的在招投标当中，在合同管理当中那些基本的一些法律，那么这些基本的法律条款，在我们PMBOK的都有一些相应的讲解，这些资料为蓝本去了解相关的法律条款和法律内容，就可以针对这个考试了，深入学习，还需要稍后进行，遵守契约也是在采购管理这一章应该树立的一个理念，合同就是一种契约，他不可以随便修改，合同变更控制系统他也不能够在什么人的批准之下，把它改掉，不行，应该合同是法律文档，要遵守的，要有契约精神。在采购过程当中，要学会货比三家，选择卖方，所谓货比三家选卖方，就是招投标的办法，这是全世界最同行的一个比较公平、公正的投标的这样的办法，或者叫做采购的办法，我们要熟悉这样的一个办法。
Cp13 — 干系人管理知识体（项目外部人员管理）
干系人管理应该要求我们善于干系人之间关系的处理，应该尽量准确的去识别干系人，特别是那些潜在的干系人，应该清楚各种各样的干系人，对项目的影响和我们项目对他的影响，应该善于平衡各种干系人之间不同的、甚至是相互冲突的一些利益关系。另外要广泛的维系、维持跟各个干系人之间的关系。