什么是项目

项目的临时性

1. 项目是会结束的
2. 团队是临时的
3. 零时性不代表项目的时间短
4. 可交付成果不具备临时性

项目结束的几种情况

1. 正常终止
2. 异常终止 a. 目标不可达（猴子捞月） b. 需求不存在（不谈恋爱，不知道自己性取向） c. 客户要求终止（卖房子，不继续装修）

项目的渐进明细性

1. 项目目标 —- 造投影笔
2. 产品范围 —- 一个产品应该具有的特性和功能
3. 项目范围 —- 围绕产品范围，所要做的事情

项目为什么会失败

1. 计划失败（比如，猴子捞月，本PMP不讨论，主要是do the right thing）
2. 实际失败（如何用正确的方法，来做事情，至于事情是不是正确的，就不管了）

需求收集的失败

1. 所问非人 —- 比如看病，不是利害关系者
2. 正确的人 a. 自己不知道正确的需求 b. 知道，但是讲不出 c. 知道，也能讲清楚，但是，我不讲

项目管理

1. 范围、时间和成本，当中至少要有一条是由项目经理控制的，否则这个项目经理会很憋屈，建议不做。
2. 项目类型 a. 传统的瀑布型，范围是一定的，进度和成本是可变的。 b. 敏捷型，进度和成本是一定的，但是范围是可变的。

范围

1. 客户要求你做什么—–> 是需求，存在虚假共识
2. 我能做什么—-> 能满足客户的哪些要求

成本 != 钱，比如时间成本

人力资源

团队等同于团伙，但是团队是由干系人定义的do the right things，都是有协作，有目标的

沟通 —- 最重要的是听

1. 有效果的沟通和有效率的沟通是不同的。
2. 沟通的三种形式 a. 语言 7% b. 附语言+非语言 93%

干系人：佛（拿着钱的人）

采购（5R）

在正确的时间（Time），正确的地点(Place)，正确的价格(Price)，买到正确的数量(Quality)的正确质量(Quantity)的东西。

风险：不确定性

1. 已知
2. 未知

项目、项目集、项目组合的关系

战略> Group > Set(PMO) > Project

PMO可以是一个物理组织也可以是一个逻辑组织

运营和项目的区别

1. 运营是从有到更好，产生同样的结果，并持续进行
2. 项目是从无到有，在规定的时间内，产生不同的结果

SWOT

1. 开拓型
2. 防御型
3. 分析型 通过项目来提高整个公司的运营水平

商业价值

运营和项目都是实现公司的战略计划

文化

1. 图腾 —-> 文化
2. 熟人文化：靠道德来维系， 生人文化：靠法律来维系

项目组织结构

1. 职能型 —- 沟通效率不高，协调是由部门职能经理来完成
2. 矩阵型 a. 弱矩阵 —- 项目上没有专业的项目经理，也就是名不正言不顺，权责不对等。 b. 平衡矩阵 —- 名正言顺，权责对等，问题是项目经理向职能经理汇报，由项目经理和职能经理共同完成 c. 强矩阵 —- 矩阵中归两个人管理，手表定理，双重汇报
3. 项目型 —- 员工没有归属感、缺乏职业纪律

事业环境因素

1. 项目经理无法选择，无法控制，无法回避
2. 【公司的工作授权系统】 比如某某挂了，某某直接顶上。中美总统的例子。
3. 【干系人风险承受能力】 —- 林志颖的例子

项目干系人管理

在项目中在项目中享有利益的人，利益、激励、风险都是中性词，可以是消极的也可以是积极的。

十二字真言：全部识别、重点管理、尽早参与

1. 发起人
2. *M
3. 项目团队 a. 项目管理团队 === 项目经理 b. 项目实施团队 === 项目成员
4. 竞争对手
5. 客户/用户 但是客户 != 用户

重点管理 不同干系人起到的作用的程度是不一样的

项目阶段和项目生命周期

1. 顺序结构 每个阶段进入前，需完成前一个阶段。 每个阶段结束都需要完成这个阶段所需完成的内容。
2. 交叠结构

项目生命周期特征

所有的项目呈现相同的生命周期结构，但不具备相同的生命周期。

生命周期模型

1. 预测型生命周期：waterfall 瀑布模型，只要任何一个环节出错了，就做不下去了。
2. 迭代和增量型生命周期： 螺旋结构
3. 适应型生命周期：敏捷开发，对待变化的态度是积极的。

项目管理过程

实际使用中需要裁剪

项目管理过程与产品导向过程

1. 项目管理过程： 所有领域的。PMBOK是以这个作为基础的。
2. 产品导向过程：是针对特定领域的，比如结婚、生孩子。

项目管理过程间的作用关系

没有计划，及没有变化，做计划是为了识别变化

制定项目章程

1. 甲方提供项目工作说明书
2. 乙方出商业论证，可行性研究，比如机会研究
3. 协议：备忘录—–> 有了备忘录，就可以开始工作。

#内部r: 只要考试出现，直接选择选择15%。

项目章程内容

凡是假设，都是真的

指定项目管理计划

顺序是：总分总

指导与管理项目执行

1. 没有发生，预防措施
2. 已经发生 a. 是否针对过程—-> 纠正措施 b. 是否针对结果—-> 缺陷修复
3. 更新计划（比如法律系统）

指导与管理项目执行

1. 会议 会前：制定议程 会中：议程把控 会后：？ 启动大会（initial）：发布项目章程，任命项目经理，是启动过程的最后。 开工大会(kickof)：明确发布计划，项目规划末期。

2. 可交付结果 有形或无形，但必须都是可验证的。

3. 工作绩效数据：是最真实、也是最原始的。 这边有3点：数据、信息、报告，其中报告最重要，是针对项目经理而言的。 屡战屡败、屡败屡战的例子。

监控项目工作

让干系人了解项目当前状态 ——> 让干系人不明觉厉。

实施整体变更控制

1. 变更的代价，应该是由团队来评估的，包括PM和项目团队。
2. 工作绩效报告，如果好，则容易通过。
3. 变更日志： 否决变更等都在这里。

变更管理的流程

1. CCB:用于批准和否决变更，定期会召开的一种会议的组织，一般由公司高层组成，PM不一定在里面。 变更是可以口头提出的。

如果考试遇到如下关键字，则选择： 口头提出—–书面 书面——影响分析 批准——更新项目管理、更新日志 项目已经结束—-就是拒绝

基准变更指的是：范围、进度和成本。

注意：紧急CCB,因为CCB是定期召开的。

主要项目管理工具

1. 工作授权系统—–什么人，在什么时间，按什么顺序完成什么工作。
2. 沟通属于信息管理系统
3. 配置管理—针对的是配置项

结束项目或阶段

异常终止，一定要找到原因

项目收尾

1. 验收的可交付成果——及时是异常收尾，也有可交付成果。都是必须验收的。（例子：正在装修的房子要卖掉）
2. 分析技术——回归分析
3. 最终产品、服务或成果移交——-移交给甲方（内部：发起人， 外部：客户）

结束项目或阶段 —- 输出

项目档案： files，可以归档的，不在用的。 项目文件：documents, 在用的 经验教训是会花时间和资源的。