1973年，时任美国广播公司（ABC）副总裁的巴里·迪诺（Barry Diller）还是黄金时段节目的负责人，他打破了一个记录:以335万美元的天价买下了电影《波塞冬号历险记》的电视播放权。
单是这个巨额数字就够引人侧目的了（这笔钱在今天大约为1530万美元），但更让人惊愕的是，就在迪勒拿起笔签合同的那一刻，他已心知肚明——这笔交易，他起码得损失100万美元。
这笔钱比他该付、想付，甚至需要付的还要多。那么，是什么原因让一个拥有多年行业经验的资深管理者做出这个决定？轮到你谈判的时候，有哪些小改变可以帮助你避免犯下类似的错误？
咱们先暂时离开20世纪70年代的电视行业，到另一个完全不同的环境里转转——当今的商学院。哈佛商学院教授马克斯·巴泽曼（Max Bazerman）在他谈判课的第一天都会做一个有趣的实验:从钱包里抽出一张20美元的纸币来拍卖。只要遵守两条原则，任何人都能参与拍卖：价格1美元递增；第二名要受惩罚；罚金就是他最后的出价，而且什么都得不到。他们一开始，学生们的手都迅速举了起来，因为大家都想抓住这个捡便宜的机会。“模式总是这样，”巴泽曼说，“拍卖很快就白热化了。”可是，有趣的事情发生了。
等出价到了14～16美元之间，竞拍者突然意识到，自己并不是唯一想捡便宜的人。大家都飞快地退缩了，胳膊放了下来，手塞到了口袋里，只剩下两个出价最高的人还在继续。到了这个关口，真正有趣的现象出现在不知不觉的情况下，余下的两个竞拍人都锁定在了一个新游戏里。这两个人不是要争着的获胜，而是抢着别输。
任何一个局外人都很清楚，竞拍者应当在拍卖失控前赶紧止损。可他们很少这么做。巴泽曼说他做过两百多次这样的拍卖游戏，只有一次是在20美元之前就止步的。有时候一张20美元的纸币能卖出100美元。还有一次卖出了破记录的204美元。
这是怎么回事？看来，在巴泽曼的拍卖中，有两个说服因素联合起来影响了竞拍者的行为。第一个是承诺和一致原理，也就是说，一旦某人做出了一个哪怕是很小的承诺，他也会迫于内心和外部的压力，做出与这个承诺相一致的行为。在这个拍卖游戏中，我们很容易看到，参与拍卖的成本只需1美元，这个承诺足够微小，以至于绝大多数人都愿意试试，这就难怪有那么多人都举了手举起了手。拍卖中的价格增幅也很小，进一步燃起了竞拍人保持一致的欲望。就好像他们对自己说：“我已经拿出了1美元，这不过是个小数，所以再添1美元也没什么大不了。”当然，事态很快就明朗起来，很多人都参与了拍卖，而且大家都在竞争同一个稀缺资源（要记住，只有一个人可以成功地拍到那张20美元的钞票），此时第二个说服因素开始起作用：赢得欲望没那么大了，不能输的念头占了上风。
ABC的迪勒之所以失手，正是因为这个。他知道对手电视台也有意竞买那部电影的播放权，而且他已经投入了那么多时间和资源，更不用说还有名声问题，所以迪勒只能朝着一个方向走去。拍卖价格不停地往上抬，很快就过了盈亏平衡点，投入反而是往外扔钱了。
迪勒的故事反映出了一个陷阱，不少好胜心很强的谈判者都容易掉进去——这就是所谓“逐步升级的承诺”，这种现象不局限于个人行为。就在迪勒主持那次谈判的同期，长岛电力公司（Long Island Lighting Company）正打算为它7000万美元的核电厂揭幕。然而，由于一系列的严重超支，尽管这个核电厂不可能盈利的证据明摆在眼前，这家公司还是过了10年才终止了这个项目——彼时，他们的成本已经飙升到了60多亿美元！
人们认识到“逐步升级的承诺”很容易导致糟糕的结果，并且有可能损失金钱和资源，因此许多人会想些办法来减弱它的影响。最常见的一个方法就是让一个人做出谈判决策，在让另一个人去负责执行谈判。例如，一家公司想买一套新的电脑软件系统，那么管理层可以委派一个决策人负责挑选这个新系统，一旦决定做好，就派另一个人去负责购买谈判。这个方法的用意是，把决策者和谈判者的角色分开，承诺升级以及财务上的风险就可以规避了。
理论上看，这个方法挺不错，但有时候依然不起作用，这是出于一个非常简单却时常被人忽略的原因。虽然把决策者和谈判者分开的办法确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系却依然存在。这就引出了一个有趣的问题。会不会只是因为跟决策者之间有着某种联系，谈判者就会把自己套进决策者的承诺里去呢？如果这种现象真的存在，谈判结果会不会与巴里·迪勒的和马克斯·巴泽曼的学生们一样？
为了测试这个想法，社会学家布赖恩·古尼亚（Brian Gunia）、尼罗·西瓦内森（Niro Sivanathan）和亚当·加林斯基（Adam Galinsky）设计了一系列研究。在实验中，受试者先是阅读了一位财务副总的解释报告——他决定把500万美元投资给公司的消费品部门。受试者还得知，在过去5年内，这个部门的表现比另一个没有拿到拨款的部门糟糕的多。工作人员随后请受试者们想象自己被任命为公司的新副总，要决定1000万美元的分配去向，然而，在做决策之前，一半人需要花几分钟做做“换位思考”，想一想原先那位副总做那个决策时感的感受和想法，另一半人则被简单地告知，只需客观地作出决定就行，完全不用考虑那位副总的想法。
结果显示，那些做到换位思考的受试者不仅受到了原先糟糕决策的影响，他们还更有可能把原来的承诺进一步升级——他们拨给业绩不好的那个部门的资金比对照组要多出40%。或许最有趣的是，这个实验是有奖励的：如果受试者作出的决策能够带来最好的财务效益，他们就能得到50美元的现金。尽管如此，上述现象还是发生了。
但是，先等等。在当今这个步调迅速、竞争纷起的商业社会里，能把自己的事情想清楚就不错了，更别说换位思考、去体会他人的想法了。因此，负责做决策的经理人和负责谈判的买手或许可以长舒一口气，他们尽可以放心——如果没有非常深刻的联系的话，他们的工作表现不大可能受到过度影响。
可是，进一步研究表明，这事还真不能放心。事实上，研究者们发现的证据：哪怕是看上去毫无意义的联系，比如生日是同一个月份，或是在同一年毕业，都足以让人被他的承诺“锁住”。
那么，有哪些小改变可以防止你掉进陷阱，不会受到他人承诺的影响？试想，你管理着公司的采购部门，率领着一群谈判人员和买手。上述研究结果显示，你应该谨慎选择谈判小组的成员，把他们跟你要为之做采购的那个部门里的人之间的关联降至最低。
经理人还应该举一反三的运用这些研究成果。例如，如果你打算提拔销售团队的团队里一个业绩一直非常出色的员工当销售经理，那么，此人原先那个销售经理之间的关联可能会让他延续原先的，而你本打算终止的决策和做法。话又说回来，如果你希望原先那个销售经理的做法能持续下去，那么这个人是非常合适的人选。
当然，轮到你自己参加谈判和做决策决定的时候，一定要意识到这些能够左右行为和决策的、虽小却有威力强大的影响因素。遵从这些原则行事，或许就足以帮你躲开“波赛冬号”式的险境，让业务之船不至于沉没。例如，斯坦福商学院的杰弗瑞·普费弗（Jeffrey Pfeffer）主持的研究表明，如果你在组织中负责某个项目的执行，那你最好把评估它的成功与否的工作交给组织里其他人来做。这是因为你很容易过高的估计该项目的价值——有时候高估的程度会很惊人。此外，评估人跟你之间的联系越少，他或她的客观程度就会越高。